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专访李志艳:使命是社会组织的力量源泉

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gongyi020工作人员 发表于 2022-4-6 22:07:18 | 显示全部楼层 |阅读模式 打印 上一主题 下一主题


导语:


管理学之父彼得德鲁克曾经说过:“非营利组织要有一个明确的使命,它能够推动该组织的各项工作。”其经典之作《非营利组织管理》的第一章题目就是“使命优先”,可见使命对一个社会组织的重要性。

但在资深公益专家徐本亮看来,中国很多社会组织负责人“往往只是对项目、对资金非常感兴趣,但是对使命不够重视或者是忽略的。”所以导致机构要么没有使命,要么使命不清晰,不起作用。

徐本亮进一步指出,“现在有些社会组织表面上看来是缺钱缺项目,其背后实质上是缺少使命。”他语重心长地告诫社会组织的负责人“千万不要重‘术’轻‘道’啊”。

基于此,我们对行业内一些使命界定非常清晰的社会组织负责人进行了采访,请他们对自身机构的使命进行解读,并对当前机构面临的挑战、机遇和问题进行分析。他山之石,可以攻玉,期望这些分享能够给更多的社会组织带来一些启发,推动机构的发展。

本期采访嘉宾是资助者圆桌论坛(CDR)秘书长李志艳。



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李志艳 资助者圆桌论坛(CDR)秘书长
“使命是社会组织的根基”
马广志:你认为使命对于社会组织的重要性是什么?

李志艳:愿景、使命、价值观这三个是社会组织的根基,是社会组织力量最重要的来源。
首先,社会组织的特性是发挥民间力量来应对社会公共问题。不像政府,可以靠权力来驱动;也不像企业,可以靠利益来驱动。社会组织要聚集和发挥社会的力量,只能靠使命来驱动。如果社会组织没有使命,就失去了动员资源、创造价值的能力。
另外,在资源、规模、就业甚至是工作效率,在这些维度上,社会组织比不过政府和企业。社会组织要想创造独特的社会价值,就必须在愿景、使命、价值观层面进行创新。

马广志:现在企业管理也在讲要向非营利组织学习,第一课就是使命及其要求。当然这里指成功的非营利组织。

李志艳:我不敢说非营利组织在使命方面比企业做得好。基本上可以认为,所有优秀的组织,都是有使命的组织。很多企业也非常重视使命的界定和落地。

马广志:CDR的使命是“服务中国资助者,探索有效公益,推动社会问题解决”,当初资助者圆桌论坛为什么要设立这样一个使命?

李志艳:CDR成立于2015年3月,2016年7月CDR召开第一次理事会,正式讨论和确定了这个使命。这个使命是理事会和工作团队一起讨论制定,讨论的过程大概用了半年时间,自从通过以后到现在没有修改过。
这个使命有几层含义。第一句话“服务中国资助者”,界定了我们的直接服务对象是“中国资助者”。CDR发起的原因,CDR的发起人和发起机构认为,中国公益行业的发展离不开中国本土资助机构的崛起,包括数量的增长和能力的提高。因此我们的定位是中国资助机构的朋辈学习平台,我们的服务对象是中国的资助机构,只要愿意加入来朋辈学习,我们都欢迎。
第二句话“探索有效公益”。一方面,它界定了资助机构的需求,我们认为资助机构,不管钱是自己出的,还是筹集来的,都希望钱花得有效,都希望创造社会价值,这是资助机构的根本需求;另一方面,它界定了CDR希望给资助机构创造的价值,我们希望搭建一个平台,大家到这里相互学习、相互激励,经过一段时间,大家的组织能力有提升,能感受到自己的公益资金可以创造更大的价值。资助机构在行业中的角色非常独特,他们的战略会影响其资助或合作的公益组织的战略,他们的言论和实践对行业有引导性,如果资助机构更有效了,对公益行业就会有很强的带动作用。
第三句话是“推动社会问题解决”。这句话像是CDR的标签。CDR要发展,但不是为了CDR自己好,也不仅是为了资助机构好,甚至也不仅是为了公益行业好。说到底,咱们都是中介,都是手段,不是目的。目的是大家关注的社会问题能够更好地被识别出来,得到更好的解决。因此,CDR在行业里不是倡导基金会要做资助,也不是倡导大家要资助公益组织,而是倡导要识别、界定和解决社会问题。这才是我们的最终导向。

马广志:在制定使命的过程中,是否也有不同的声音?

李志艳:当然有。有几个词的改动,初稿第一句话是“支持中国资助者”,“支持”这个词,后来改成了“服务”,因为理事会认为CDR应该以低姿态而不是高姿态的方式来提供服务。
第二句话当时也有比较多的讨论,开始用的是“探索有效资助”,后来改成了“探索有效公益”。因为资助机构真正要探索的不是资助这一个环节该怎么做,而是要探索整个公益该怎么做,只有理解了公益在解决社会问题中的价值,才能做好自己的资助。
另外,大家其实对第三句话“推动社会问题解决”也还没有共识,比如什么是社会问题,什么不是社会问题,做到什么程度才算是“解决”。只是,我们没有找到更好的语言表达,也没有更精确的定义,就暂且保留了目前这种表述。

要把使命变成可以行动的业务”

马广志:为了落实这一使命,CDR采取了哪些正确而恰当的行动

李志艳:德鲁克说:“非营利组织的任务就是将组织的使命陈述转化为明确具体的行动目标。”意思是说,要把使命拆解成战略目标,变成可以行动的业务。
我们把使命拆解成了三个目标,也是我们认为的,资助机构要更好地解决社会问题,需要具备的三个重要能力。
第一,社会问题分析。每家机构都找到自己关心的社会问题,分析社会问题的现象和成因,了解现有哪些解决方案,不同解决方案的有效性如何,政府、企业和社会等相关方都在做什么,公益组织可以在其中发挥什么作用。
第二,业务战略管理。每个社会问题都很复杂,资助机构要根据自己的背景、动机、优势、能力等找到自己的定位,设定自己的目标,开发战略计划,在机构内形成战略共识,实施战略规划,开展战略评估,将战略计划转换成真实的效果。
第三,治理与文化。资助机构要建立一个机制和文化,长久持续地关注和分析社会问题,优化和创新组织战略。很多时候,资助机构真正的障碍不是分析问题、制定战略的方法,而是资助机构的治理机制和组织文化。我们希望资助机构能够注意到这个问题,提升自己的治理和文化。
CDR的这个拆解,和陈越光老师的一个发言不谋而合,他说“在问题的背后寻找方法,在方法的背后反思文化。”问题意识、战略管理、治理与文化,正好与之对应,这是资助机构持续成长的关键。

马广志:你们是如何确保机构的每个人都知道机构的使命并且能够理解认真贯彻的?

李志艳:我们大致做了三件事。第一,使命要非常认真的写,要是发自真心认可的内容,不能随便写。当时,我们理事会和工作团队核心成员做了很多讨论,提出草稿之后,在理事会上经由正式讨论和表决,才最终确定。这些年,CDR经过两轮战略规划,产品和服务有增有减,但使命和组织定位,基本没变。
我发现,有的机构在界定使命的时候,觉得使命不重要,写得比较随意,这样的使命当然也得不到理解和落实。
第二,我们每年的半年计划和半年总结,年度计划和年度总结,重要项目的设计和复盘,都必须与愿景、使命链接,不能就组织来谈组织,就项目来谈项目,而是要回到愿景、使命来谈组织和项目。当养成了这个习惯,使命就融入到日常工作,至少可以保证团队每年都会有三四次对使命的理解和应用。
第三,定义和阐释使命。这是我们做的不到位的地方。比如,“资助者”的定义是什么,“有效公益”的定义是什么,如何理解“社会问题”,“服务”什么意思,“探索”什么意思,“解决”又是什么意思。我们模模糊糊觉得是对的,但却很难给予清晰地界定和理解。这部分如果将来能更清晰,会更有利于我们提升服务。

“在CDR是我职业生涯中最好的状态

马广志:资助者圆桌论坛成立至今已经7年了,机构在现阶段是如何看待这一使命的?

李志艳:我们是越来越觉得这个使命是必要的。
首先,行业特别需要有效公益。我们认为公益部门要想赢得尊严,赢得社会的认可,最根本就是做出效果、说清效果。没有效果,筹再多的钱,做再多的传播,都无济于事。不管政策环境、舆论环境、资源环境怎样变化,公益要有效,这个根本的东西不会变。
其次,这些年我们感受到资助机构对这个使命认同越来越多。认同要从社会问题出发的资助机构越来越多。不管是企业基金会,企业家基金会,还是公募基金会,互联网平台,很多都在聚焦和深入议题,社会问题导向越来越清晰。
第三,随着团队能力的增长,也越来越能体会到日常工作与使命的联结。比如第三句“推动社会问题解决”,有一年理事长何进老师和我走在深圳街头,他给我说,“做CDR不是为了CDR,不是为了资助机构,也不是为了公益行业,而是为了中国”。这最后一句,从道理上我认同,但是我们这么一个小小的机构,如何跟“中国”这么大的问题联系起来呢?到现在,我感受到了,我们确实是为了中国,很多成员机构也是为了中国,我们在业务上找到了“自己做的事”与“中国的需求”之间的联系。当然,我们的认知范围、能力范围还有待大幅度地提升,从理解到做到,还有很长的路要走。

马广志:资助者圆桌论坛正在面对哪些重大的内外部挑战、机遇和问题?

李志艳:一个很重要的机遇,就是我们预测未来中国的资助机构会增多。原因可能有几种,政府号召共同富裕,很多企业和企业家开始做资助,或者过去零散地做资助,现在要体系化地做资助。另外,中国十亿美金以上富豪数量已经超过美国,有相当一部分二代对商业不感兴趣,更钟情于公益和艺术。所以,理事会给我们的一个方向指引就是,这是一个传播有效公益理念和方法的重要窗口期,CDR要提升组织能力,抓住这个机会。
但是,政府号召是一把双刃剑,它会产生一个不好的影响,就是影响公益的自发性,政府也经常引导公益资金的使用方向。这样可能破坏捐赠人对公益的天然好感,也可能将钱投入自己不感兴趣的领域,阻碍了他们寻找自己真正的兴趣和热情,也可能会打乱资助机构的战略节奏,导致机构战略方向换来换去。公益的自发性如果受到破坏,有效性就谈不上了。如果说挑战的话,我觉得这是外部很重要的一个挑战。
当然,也有来自内部的挑战,主要还是人才包括我自己的成长。CDR从事的是一件非常有挑战的工作,对人的能力要求很高。而人的成长是一件三五年才有小成的事情,我们现在一方面改造业务流程,让业务适应人;另一方面设置不同的业务台阶,开展多样的内外部交流学习,督促和支持人的成长。这是CDR的一项关键挑战,也是我们希望给所有同事的一项回报,我们希望大家在CDR不仅有贡献,而且找到使命联结,找到成长的通道。

马广志:您认为CDR的使命对您个人的成长有哪些影响?您是否也把机构的使命作为您自己的使命?

李志艳:CDR给了我非常好的平台。因为有了“服务中国资助者,探索有效公益,推动社会问题解决”这个使命,我们聚集了一批发起机构,聚集了一批专家,聚集了一批资助方,聚集了一批成员机构,他们认可CDR的使命和方向,来到了CDR,CDR才得以成为一个平台。这些远远超出了我的个人能力和社会关系范畴,这对我个人是巨大的加持。
可以说,CDR伴随着和支撑着我的成长,CDR是我公益从业以来的黄金时期,我在这里找到了我职业生涯以来最好的状态。我相信,CDR还会成长,毕竟现在才7年,还是一名小学生,我们团队曾和美国的机构对标,CDR要经过二三十年才有可能成长为一家真正优秀的学习服务组织。我个人会将继续随着CDR发展和突破而成长。
CDR的使命和我个人是非常紧密的,它不是理事会写好赋予给我的,我亲自参与了创造的过程,因此拥有感特别强。
当然,它只是我在职业上的使命,是我个人使命的一部分,因为我还有其它角色,我还有照顾好自己和照顾好家庭的使命。
虽然我还会在CDR工作一段时间,甚至是很长一段时间,但是肯定不会永远在CDR工作,将来会有新的人来管理和运营CDR,我也会去寻找新的事业,到那时个人职业使命也将随之变化。

-END-



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