感谢参会的嘉宾和小伙伴们。相信很多公益机构的从业工作者对这一话题并不陌生。我本人是公益组织从业的工作人员，十二月经过了我们机构的绩效评估，对于绩效管理和评估深有体会。对于开展机构的绩效评估和绩效管理能力，不仅仅是机构的重要内容，同时也是机构的中层管理和高层管理的管理能力的要求之一。
今天的“慈善大家谈”我们特别邀请到专业人力咨询顾问、公益基金会管理人员、公益机构的管理人员进行三方对话，与大家共同交流。
特别开心和大家一起探讨这个话题。今年是我全职从事公益的第十年。前面六年是在南都公益基金会做资助的工作，主要参与的是在行业内选择高潜力的公益机构领导人和公益组织，提供人才发展和组织发展的资金支持。在南都的六年发现，有资金投入很重要。光有钱是不够的，怎么专业上帮助公益机构在人才和文化发展上有所突破很重要。之后我和伙伴一起成立了墨德瑞特成。绩效管理是帮助组织提高人员能力和组织效能的很重要的一个板块，可能通过绩效管理，把机构的目标、战略、人员日常工作人物发展，都是一个重要关联点。
今天围绕绩效管理和大家进行探讨。未来，对于非营利的人才相关的，都可以交流。很多人会关心绩效管理之外，怎么实现吸引留住人才的目的，这个也是大家关注的重要话题。我们帮助机构做绩效管理体系建立的工作，发现在公益行业，对于绩效管理有两种截然相反的态度。一种观点觉得，绩效管理是个恶魔，非常排斥。另一种观点则很欢迎。二者截然相反，泾渭分明。怎么看待绩效管理，相比操作绩效管理的技术更重要。我在最开始想分析对于绩效管理，为什么会有截然相反的态度。
1. 关于绩效管理的担心
大家对于绩效管理可能有很多担心。一个是担心员工和组织之间的纽带会变得脆弱。之前奔着共同的目标，大家努力去做就好。现在和经济利益联系，仿佛把员工和组织的纽带变成了利益的链条。之前的使命感，似乎就变得薄弱和脆弱了。如果只是为了这个，为什么我来公益组织工作呢？用这个来考核和监督，会觉得很不舒服，导致关系很脆弱。还有一个担心，也包括机构领导人和员工，会担心把绩效管理做的很精细，我们的工作难以穷尽，变化很多，担心有很多重要但是没有被列入到我们的绩效考核清单里面的工作会被忽略，积极主动认领开展的习惯和行为会消散。还有一种认为，我们花了很多时间做绩效考核，但是对整个组织的作用有什么？
我们对于绩效管理背后的想象是，绩效管理来源于工业化时代的大生产。工人要做什么事情，给出什么薪酬待遇。大家看到这个卓别林的电影，是一个典型的印象，把大家的工作任务化标准化，严格的监督执行，在一定程度上把人异化了。比如卓别林的角色，工作就是拧螺丝钉。我们很多公益机构，很多时候做工作，除了对于我们服务对象开展服务，对他们产生相应的价值，对于组织里面的人，也有以人为本的理念。这种绩效考核可能会又不接纳。这个可能是科学管理的绩效管理的想象。
但其实，对于公益机构，工作者是知识工作者。大家对于绩效管理有一个预设：绩效管理似乎就是KPI和奖金。但是这个链条建立了，绩效管理的丰富内涵可能会缺失。公益机构没有那么多奖金可以用于激励大家。如果只是用这个角度理解，可能得不偿失。这也是很多核心人员所担心的绩效管理的副作用。公益机构不仅仅是知识工作者，还是情绪和价值观工作者，很难事前标准化。而是需要去构思和提出解决方案，去实验、去检验和执行。这个过程很难被可见的监控。绩效管理应该是让人们能够合理创造绩效，提高组织和个人的绩效水平。这才是更加本质的定位。而不是把绩效管理放在考核上。
2. 绩效管理何以在公益组织中势在必行
虽然有前面大家所说的这些担心，但是绩效管理在公益行业势在必行。有三个层次看。
第一是，公益组织是否在高效运营资源创造价值，这个是大家迫切需要回答的问题。2008年汶川地震的时候，很多人所谓的公益元年，催生了很多公益组织，随之而来的政府环境也比较好，大家在公益组织上有很多的投入。但是十年下来，走到现在的节点，我们也能看到，不管是捐赠人的角度，还是政府购买，都希望看到公益组织取得了什么结果和创造了什么价值，绩效的呈现是公益组织越来越需要回答的课题。整体的组织绩效的差异，也影响组织未来的生存发展。在前十年，那个时候可能还会有一些很多人觉得公益组织只要存在就是重要的价值。在今天，公益组织的有效性和效能，就会是一个非常被看重的一个点。每一个组织都会面临这个方面生存发展需要回答的方面。
第二是，作为组织中个体的人，现在越来越看到，很多人对于在一个组织里面能够创造什么成果，我开展的工作是否有效，这个诉求越来越高。2018年的时候做过公益职业的调查，全职从事公益的人，渴望的职业回报可以分为四类。一个是意义感和价值观，是否有意义和成就，是大家关注的核心。
第二个是，爱和关系的回报，收获了很多高质量的关系，不管是同事关系，还是和受益人的关系。包括视野拓展和能力发展的回报，过程和总有很多的挑战。
第三个就是组织的公平性。有的组织内部会有一种可以叫做大锅饭的氛围。因为非常关心人，所以做的不好也不会怎么样。做得很好的，绩效的激励可能也没有那么高。长此以往，成果产出和能力表现很好的人会觉得不公平，与这些人为伍耽误自己，会导致人员反向流动。给组织创造价值的人可能会离开，长此以往整个机构的活力和效能会减少。
第四个是经济回报。如果要是说相对来说，其实这四个回报类比公益组织和企业，其实都是大家的诉求，但是重要性的排序是不一样的。对于公益组织而言，是把意义感和价值观的回报放在第一位。经济回报基本上是在最后。对于经济回报的定位，既然是做公益的，没有希望通过公益大富大贵。但是也要通过做公益获得体面的生活，工作的价值同样得到认可。绩效管理这个事情，不管是诉求的第一个点，是否有意义。绩效本身是对于程国达成的衡量。以及和经济回报的关联，这个也是从个体的层面的必然要求。
从这几个角度，绩效管理势在必行。在前面讲这么多，内部绩效管理的技术性的东西，很多时候是很容易迁移和学习的，但是最难改变的是大家对于绩效管理的认知是什么，怎么看待绩效管理，如果机构向要引入绩效管理的变革，绩效管理背后的价值和意图，以及我们想要通过绩效管理达成怎么的个人组织双赢，以及对于社会资源的更加充分地运用，这个方面的底层信念的传递是更重要的。只要有了思想意识，后来做绩效管理，会更加顺畅。
3. 绩效管理的关键环节
绩效管理分为目标设定与分解、目标执行与监测、绩效评估与反馈和绩效结果的应用四个环节。通常大家的关注点是绩效的评估，怎么评估。实际上，绩效管理的重头，是目标的设定和分解。如果重点没有抓住，目标设定分解没有做好，后面的评估工作是没有依据的，也使得评估的工作变得鸡肋，没有太大的价值。做绩效管理的过程中，还是要反复强调重点是放在目标的设定和分解上。这个工作做好了，其他的工作相应来讲都会更好的开展。过程当中是需要持续不断的进行沟通。
目标设定重要的是，实现了绩效管理战略上发挥的作用，帮助领导者的目标与个人的目标联系起来，通过一种有效的沟通方式帮助团队成员。涉及到我们设定什么目标。正式开始之前，和林老师有交流，我听到了很多来自两位的探讨，主要是来自财务目标，捐赠额度。对于组织而言，目标其实是有多个维度的，帮助我们拆解相应的目标。当然财务的目标肯定是很重还要和核心的目标，没有目标机构很难运作。其他的是关键和重要的。
德鲁克提出的，目标应该涵盖的重要的八个领域包括：市场、实物和财务资源、利润、社会责任、创新、生产力和贡献、管理者培养和员工行为态度。这个供大家参考。不同的机构，可以根据自身业务的特点，和资源的特点，确定自身的目标领域。这个市场偏向于我们的服务对象和用户的目标。事务和财务，和捐赠有关。利润，对应公益组织而言，是每年积累下来的非限定资金供可持续运作。创新包括在项目上的创新，在很多组织上的创新。生产力和贡献等。还有管理者培养和员工行为态度。在我们设定组织目标的时候，可以把视野相对来说打开。对于组织而言有什么重要的目标领域应该涵盖近来，然后聚焦应该着重什么方面。
平衡记分卡，是把目标放在客户财务内部业务过程和人员学习成长几个方面。这些是一个参照。一个机构如果能产生自己的目标体系，实际上是机构会非常厉害。这个目标体系的产生很不容易，来源于自身对于自己的业务特点的一个深刻的洞察和理解，才能够产生，之前表单里面，很多伙伴说我们应该设立怎样的指标？其实，商业领域会有一些绩效指标库，可以选取。
目前公益领域，这个方面，指标还是比较少，没有看到这个方面相应的类似指标库的东西，原因是，当然本身绩效管理在公益组织的践行时间不是很长。另外，对于每一个公益组织，到底是什么能欧股检验组织的核心绩效成果，这个差异还是很大的。我以我们机构距离。比如说，一个很重要的来源，是自身的使命和战略对于我们的指引。
去年，我们末德瑞特有一个战略方向。过去我们是服务单独机构，做行业研究，这导致我们通过具体服务能够帮助更多机构，这个方面做得不够。2020有一个战略方向，通过轻量的产品服务规模化的帮助行业发展。这样就有轻量产品开发作为目标。这个一年内100家机构能够使用，帮助机构人员识别能力。这个是结合我们的战略提出的目标。围绕目标，会有一系列分解的动作。指标的东西，逐渐成为我们机构的KPI。然后不同团队成员角色不同，分担的任务不同。会形成一个绩效指标的一个相当于体系的东西。是体系，也是一个分解。根据机构业务特点，差异很大。
包括我们了解的另一个组织，做养老服务。在养老服务日常运营上已经做得很好了，但是在财务上的增长，或者财务收支平衡一直是重大挑战。过去为此很苦恼，但是没有明确定位自己机构的重要目标。去年，这个机构经过了探讨和复盘，觉得要把提高每个养老驿站的入住率，作为整个机构的战略。同时也会看到，会发现整个机构缺少一类人，做客户拓展的岗位的设置，所以在调整里面把这个岗位的角色设置进去了。我们在做绩效管理的时候最核心的是怎么确定对于机构而言最重要的战略指标。其实是有重要前置的基础上，再做目标分解和指标设定。
目标设定方面，要有统一的方向。不同团队和人员能够统一，并且分解个人。有的组织喜欢自上而下。领导人凭着长期的行业的洞见和对于业务的理解，设定一个目标。大家来讨论怎么实现分解下来，有的喜欢自下而上，大家在前线有很多洞察感知，新一年的目标设定会有很多探讨。制定目标的时候，这两个都是很重要的，也是必不可少的。所以，进行充分的目标的探讨，其实是有效的开展绩效管理的很重要的条件。只有大家认了目标，才有驱动力。绩效管理是帮助大家提高绩效水平，对于绩效的自身的认可度，对于提高绩效水平的影响很大。
努力去实现，那么最后看到结果之后，结果的产生有的可能达到有的打不到，分析原因之后，可以进行新的设定。对于机构而言，是一个很重要的绩效管理的流程和核心。很多机构强调自组织，也需要共同目标的设定，以及基于共同目标，我们贡献什么。没有目标的KPI，大家似乎都很尽职尽责做事情，但是没有共同目标牵引，则有苦劳没有功劳。目标对于实现绩效管理很重要。通过这种方式，可以打造高绩效的组织，对于个人而言可以更好的挖掘自身的潜力。
绩效管理过程中会出现变化，外部环境变化很大，如果固守之前设定的指标，假设我们设定要服务100个机构，要通过和各地平台合作的方式，发展平台组织，会发现，做了一段时间，如果不合适，就会让我们组织为了目标耗散很多精力。
4. 绩效的持续改进
指标重要又不重要。重要的是，我们需要阶段性的进行回顾和改进。以及组织收获了什么经验，这个对于绩效管理很核心。有好的经验，就标准化形成体系。这个组织有了可支撑的体系。对不合适的，需要动态进行调整。实现更好的绩效，和对于业务洞察的理解很核心。
在绩效评估方面，包括业绩结果和行为表现。如果有了清晰地目标设定，还有阶段性的沟通反馈，围绕绩效结果已经可以有很客观的判断了，除了这个结果，还有一个很重要的方面，叫做行为表现，个人的能力态度如何。引入这个维度，是因为很多公益组织的模糊变化性很大。这个过程中是积极主动的方式迎接新的工作，还是固守边界，对于组织发展影响很大。
这是不同的组织对于人员行为能力的要求。比如EV青年，他们是做大学生志愿培养，对于员工的要求主要是自我觉察、同理心。通过能力，就能够感觉到，不同组织对于人员的期待不一样。
绩效管理一个方面是管理结果，另一个是，这些人是怎样践行机构对于人员的要求。这个也是绩效管理很重要的一个部分。一个是达成结果的时候能有更客观地评估，另外能够让我们在绩效管理里面把人的能力的因素纳入进来，是一个可能的方式。比如，之前南都基金会，在16年做了战略转型，转型之后，人员能力和之前的战略的差异很大。
做绩效管理的时候，考察两个方面，一个是业绩结果，另外是能力的行为。年初的时候，做绩效管理的时候，除了任务，还有学习发展，重点提升什么能力。一年里面都会把这个作为员工发展的重要投入，也是绩效考核的重要考核项目。这种方式更有仪式的帮助机构的团队实现了战略转型过程之中人的能力的转型。整体配合战略实现，除了绩效管理用了，招聘方面也会有配合的举措。通过这个可以看到，我们进行绩效管理，结果只是一个方面。能力包括价值观方面的考核，都可能成为绩效管理的重要方面。之前在公募基金会，他们觉得，业务结果需要占85%，能力行为15%。另外一个非公募基金会，业绩结果和能力行为各自50%。对于他们来说，很多工作不确定性很强，如果能力行为表现出来了对于人员的要求，相应的结果就不会很差。这是不同机构的逻辑不同。
5. 绩效结果公平性及其应用
关于评估结果的公平性，背后的核心是，绩效结果不仅仅是一个分数，而是通过绩效的评估真正了解一个人的表现如何。为什么是这样，怎么样可以帮助他做的更好，当做一个全面系统沟通的契机。有了这个可以进行双向沟通绩效反馈，以事实和行为为依据，帮助员工更好的看到自己的价值，为下一年的目标设定提供参照。
关于绩效的应用，有的人可能有疑问，怎么区分个人团队和机构的贡献？所以这个里面需要看机构的情况。机构的情况和部门的职责的情况，可以有相应的奖金系数设定。当然对于小组织，也没必要那么复杂。通过加成，把部门和个人的奖励关联起来，保证是公平的。
各位伙伴大家好。我这个组织比较特殊。这个组织经历了很大的变化和调整。绩效指标在最早带来很大痛苦。比如我们最关心，如何给筹款人员设立指标。最开始19年的时候，我们提出的方式是，给大家所能遇见的，设立奖金提成，但是这个方案很糟糕，实践基本没有很大作用。所有基于公益来的工作人员，金钱的激励，尤其是金钱激励数额和南都不成正比，金钱激励几乎毫无效果。晓雪老师分享的时候，不能只谈钱，这个很重要。各位伙伴设立岗位目标，需要注意。
我们团队2019年下半年才获得筹款的突飞猛进。招募的伙伴我们会反复确认，你到底喜欢做什么工作，然后交流他们本身是合作什么事情，以及本身的专业技能和资源。这种情况下才和伙伴设立了不同的负责范畴。整个团队会分为三块，一个是业务团队。就是业务执行和项目实施。第二个是行政团队。第三个是筹款团队。团队分成三个方向，依据不同的团队情况做了内容设定。这种设定是很粗糙的。我写过一些相关的文章。19年的时候做了很多细致的目标，最开始为了服务公益人，服务1000个公益组织。但是我想告诉大家，19年年度回顾，1000家的公益组织很多都毫无意义。如果指标是错误的，没办法让团队伙伴真实反映，结果会南辕北辙。如果目标是帮助这些组织升级为优秀公益人，但是实际上是未完成数量指标，产生的结果很糟糕。我写过一个文章，叫做做公益就是盲打乱做，反映的就是这个问题。
后来我们拆分之后，不是每个人只做自己团队的事情，工作是交叉的。我这种完全初创的组织，提供的金钱激励很小。发薪资的基础，都来自己机构筹款。今天谈论绩效，首先是我们团队在筹款上有很大的突破。
我根据三个团队提出了绩效框架，都是围绕不同项目的使命。不同的使命，让大家反复交流。每一个做的筹款项目都提出了口号和诉求。这样业务团队才能很好地理解，包括筹款团队，才能做好传播。
关于筹款团队，我们如何解决绩效衡量痛点？我们2020提出了新模式。绩效本质上是，将传播经费框定在哪里，在传播经费开展活动，进行绩效认定，发放标准不同团队维度不同。
项目是否带来足够的人。不仅仅是服务对象和捐赠人，更重要的是参与的志愿者。只有更多志愿者支持，才能做好，业务团队更大的考验是是否能吸引服务对象，捐赠人和志愿者。本团队内部也会视为最重要指标。我们深刻认识到，只有足够多的志愿者参与，才能更高性价比的执行。
第二个是筹款金额。2020年传播经费预算达到了80万。这样合适的筹款人能够很好地运用资源进行很好地筹款。基于这些，才完成了整个团队的绩效沟通。
关于第二个关心的问题。团队最初加入我们的伙伴，没有一个主动离职。我曾经写过一篇文章，叫做兔子形的组织。在基金会论坛，我说我拜访了很多公益组织，很多公益组织没有生产力，绩效很难记里产生认同感。但是我很相反。我整个团队有二三十人，这些年过程中，发展很快，但是团队能够留住人，是因为我们与一些理念相符合的伙伴沟通交流，确认他们的事情和岗位是他们合适并且喜欢的，并且能够产生成果。我们要为他们在岗位上有成就感设定指标。这有赖于我们选择团队的机制比较特殊。如果因为一个机构的项目的不合适，造成人才流失，很可惜。我的团队融合了一些项目，来留住我认为合适的人才。我们团队的人不是靠绩效管理留住的，而是靠人岗匹配，所做的事情是能满足绩效的。
我们团队薪酬差异其实很大。最低只有2000多，最高到两万。这个人不是我。正是这样的一整套量身定做的绩效管理，才完成了组织的高效运转。这也是建立在人员不多的情况下。这一部分工作，不能指望别人做。
第三点是如何开展绩效评估。在整个团队中，我废了很多脑筋。最开始设想拿了一个表去打分。但是很糟糕。变得有些可笑。我不知道别人怎么做，我们最开始设计了上级评分伙伴评分。一个项目只有三五个人做评分，特别搞笑没有意义。所以后来放成了组织内部的公开月报公开讨论。薪酬认定有一个薪酬委员会团队。比如年终奖，有一个基础薪酬，然后又一个薪酬委员会报告，自己写自己的年度报告，自己反馈，提交薪酬委员会，薪酬委员会根据三个指标，谁带来了人、筹款、传播，基于三个指标，薪酬委员会做出决定。数据计算是很难的。薪酬委员会包括了理事、项目负责人、人事。本质上，是我作为负责任进行基本判定的。
湖南弘慧教育发展基金会是湖南注册的非公募基金会。主要是针对湖南偏远地区乡村学生开展长期资助陪伴、乡村老师&校长开展培训和奖励。机构成立于2008年，但2001年已经开始做公益。我是2011年加入弘慧基金会，一直到现在，做过的岗位很多现在负责机构品牌传播和筹款业务。
组织最开始的绩效管理，更多是目标管理。组织在发展初期，理事会的要求是，业务保持20-30%的增长率，然后从筹款和项目执行怎么做，基于目标，细化项目和筹款目标，再分解每个月的工作。绩效目标的核心制定，是理事会发展战略下做的。那个时候更多是回应一些数字。机构发展的第一阶段，更多是这种方式推动机构业务推进。但随着组织发展，这种方式带来推动力，在慢慢减弱。那么是否有更好的方式，更加合理的推动和激励员工更好跟随组织发展。
第二阶段引入了绩效考核的工具。年初理事会和管理层会讨论我们的绩效目标指标，秘书处管理层团队需要分解成为年度工作目标，再分解为季度工作目标。每个团队，再自己分解。日常考核维度，引入了季度工作考核制度，每三个月有一个季度工作考核会，核心维度是工作目标的完成度，同时增加了价值观和团队协作能力的考核。第一阶段更多关注的是目标完成，第二阶段考核维度增加了价值观和团队协作。组织倡导同理心、包容性、自我成长，在目标完成的基础上，更多关注人的使命感和归属感。
另外团队引入了年度考核指标。基于项目、筹款传播两个维度，每年提炼出2-3个关键指标，分别是筹款目标和项目的核心指标。对于弘慧基金会，每年会有特别希望突破的点。比如去年机构关注重视有多少孩子希望通过自己的行为关注帮助家乡发展。因此，去年设立了大学生志愿服务的比例。这个成为了年度核心考核指标。这个和年终奖有很大的关联。完成不同的指标，年终奖会有不同的等级。为什么在第二阶段会引入年度整体考核目标？基金会希望倡导的是，每个指标的完成是需要整个机构共同努力才能完成的，不是某一个员工某一个部门单独的任务。
当前机构已经进入第三个发展阶段，在发展扩张速度上已经达到了一定规模。未来发展的核心是构建组织可持续发展能力。在这个阶段，机构重点是构建具备百年基金会发展的可持续能力，因此，希望所有伙伴在这个目标上都能达成一致。组织引入了OKR管理办法，即，目标与结果的管理办法。这是基金会这两年开始尝试使用的绩效考核方式。团队共同探讨当下组织最希望解决的问题，和我们希望达到的状态，总结出来，形成整体的目标，并分解到各个模块工作怎么落实。
未来一年的工作中，所有小伙伴需要努力去实现。这个过程中，定期对目标完成度进行复盘，并根据实际情况，调整小指标。第三个阶段，希望打造团队基于组织未来发展能有更加统一的认知，为组织未来的发展贡献自己的力量。机构发展的三个阶段绩效管理方式，基本上就是这样。绩效管理的具体方式也是基于组织当下的状态和希望达成的目标来定的。每个阶段的方式一定是适合当下的，做的过程中也出现了很多问题，比如很多时候目标设定不能像商业组织那样数字化可衡量化。
基于基金会团队，每年会有组织目标完成考核，但是没有小团队内部考核。我们组织有运营部门和项目部门。绩效考核上，没有针对两个部门设置考核目标和奖励机制，我们倡导作为一个组织，每个部门的发展和目标的完成，都不是这个部门单独的行为和责任，而是整个组织的行为。所以我们做的事整体机构的核心目标考核，这个是基金会引入绩效考核一直倡导的方式。有的时候也会考虑到可能带来小团队的内部分裂。
关于如何通过绩效考核留住团队这个问题，我的理解是靠绩效考核留住人很难，留人不是靠绩效考核做的，更多是员工的参与感和归属感。当有了更多的正向引导，员工个人的想法和价值能够实现，他会感受到自己的价值被认可，就会愿意跟着组织发展。
有的老师说，全员绩效是否会有不公平？是否有人会摸鱼？初期可能会有，但是慢慢团队的氛围就出来了，摸鱼的人也会做出改变。全员考核目标，应该是各个部门都要有涉及，有筹款，也要有项目目标，让大家知道，你的工作要为对方的工作服务。因此这个目标不能倾向于某个部门。目前基金会团队对于公平性这件事情没有什么异议，同事们还是比较赞同的。我们团队强调协作精神，各自的工作成果不是单独自己的成果，而是整个团队的力量。以上是我的分享。
讨论环节＆提问环节
我们机构没有定目标，只有个人的绩效。全员互评，然后上级评绩效。全员设计的绩效会出现不公平吧，如下属评主管，或行政评财务(即全员做互评)绩效做到平等还要适合机构本身问题真的太难了
我们在做绩效上会有员工的互评。刚开始会有不协调，后来会好很多。互评占绩效的总分不会很高，考虑到中间会有人情的因素，会影响结果。这个维度会比较低，上级主管和直接主管的评分会比较高，这个是对于具体业务的评价指标。刚刚我们机构对于员工评价有两个指标，一个是工作完成，一个是价值观。价值观主要是个人行为。个人行为更多是关注核心机构的管理层，包括理事团队的评价。在个人行为上，管理者可能有比较客观的评价，但是也不能规避个人因素影响，但是整体上不会有很大的偏差。这个是我们做内部评价考量的东西。我们确实会尝到内部秘书处团队会有整体的年度目标。一个所有人都需要负责的目标。日常工作中，阻力就会小很多。我们很关注协作文化，在评奖也会有最佳合作奖。
对我来说，我曾经作为学园志愿者，是拍脑袋和学园中层管理者制定的管理方案。但是回归实际工作，我就是被绩效管理的人。对于我来讲，做绩效管理，对于一个机构管理者，或者团队管理者，是一个很艰难的事情。对于培养机构成为更好的人，更好的员工，有怎样的措施？
绩效仅仅是团队不知道做什么的时候给你的活。我们团队的薪酬，几乎全部项目化。行政管理人员也是严格项目化。所有财务没有全员评价。我们的薪酬年终奖内部差距很大。我经常和我的伙伴分享，你加入不是为我工作。你来应聘加入我们，是因为你想要做某个事情。我很得意的是，我的团队，都是知道我这个团队到底想要做什么。对于初创的组织，不用特别强调绩效管理，而是支持伙伴自己创造自己想要的绩效。
林老师更像创业者的小联盟。对于不同性质的机构，绩效管理的差异还是挺大的。不管是采取的方式形态是什么样，核心本质是不变的。对于公益组织而言，我们达成什么使命目标，以及使命目标是否能够实现我们机构当中参与者的共鸣和链接，这个是实现绩效的最核心的东西。这可能是提升大家对于绩效承诺的最主要的来源。做绩效管理的过程中，有一个很重要的诉求，是对大家的支持，包括怎么成为更好的人，人力的发展。还是要根据组织的发展阶段，有一些阶段性的设计。
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