领导力是可以培养的吗？

导读

Foreword

“领导力”长久以来一直是一个“迷思”，因此对领导力发展项目的评估能有助于回答什么样的培养对增进领导力有效。在本文中，作者们提出了具体的方法，从调整项目逻辑模型，结合传统测量评估方法与涌现方法，扩大评估的使用价值和战略性聚焦评估范围四个方面入手，不断改进领导力发展项目，培养适应复杂、动态变化环境的社会变革领导力。

插图：拉菲·马尔哈巴，The Dream Creative

社会部门普遍认为，领导力发展（尤其涉及系统性变革层面）是一项极佳的投资。然而，当问及领导力项目的开发者和评估者，“领导力是什么”，其回答往往含糊其辞且充满潜在偏见——“见者自明”或者“它是秘方”。

然而，明确界定领导力对于确定一个领导力发展项目的质量和效率至关重要。明确具体的“是什么”和“为什么”有助于引导组织理解什么起作用，什么不起作用。

那么，为什么定义领导力如此困难？其原因在于，社会变革的领导力具有复杂性、动态性和情境性。采用传统的理论视角进行领导力发展项目评估，可以确保评估有据可依且具有目的性。但与此同时，采用“涌现” （emergence）视角来审视领导力发展项目评估能将在复杂系统中的现实运作所处情境、发生的适应性变化和产生的洞察作为重点。将这些方法相结合，评估者能够更充分全面、更动态化地了解项目参与者如何发挥领导力，以及领导力如何支持系统性变革。

传统的领导力发展方法往往侧重于从非领导者到领导者的线性路径，然而该方法已然过时。更多的组织需要将领导力发展视作一个连续体（continuum），而非继续在二分法模式（dichotomy model）下运行。领导力的运用（而非领导者的存在）会随着时间的推移而不断变化。行使领导力可能会因环境而异，有时需要协作甚至将权力让渡他人。因此，一种涌现性路径（emergence approach）允许项目实践者不仅能了解其所规划和假设的领导力发展行动的结果，还能了解在行使领导力和进行系统性变革的复杂行动中实际产生的过程和结果，包括各种未曾预料到的情况。

对于组织而言，将涌现性方法纳入领导力发展项目评估既是挑战亦是机遇。涌现性方法允许对成功进行多种定义，同时能更好地结合实际情况提高评估准确性、洞察力和改善成效。2006年出版的《领导力发展评估手册》（The Handbook of Leadership Development Evaluation）为通用评估方法奠定了坚实基础。自此，评估者对于评估复杂性、参与性方法（如让直接利益相关者参与全部评估）和多方法框架（包括在同一评估中使用多种方法）更加得心应手。除此之外，还有四种评估实践方法可以帮助组织应对领导力发展项目中的复杂性、细微之处和涌现出的情况。它们是：调整项目逻辑模型，结合具有不同目的的评估方法，改变评估者对于评估效用的思考方式，以及精简评估。

▍调整，而非舍弃逻辑模型

逻辑模型（logic model）阐述了一个项目的资源和活动与其预期结果之间的假定因果关系。我们在使用它时，所指的包含了行为理论（theory of action，即具体行为如何造成变化）和变革理论（theory of change，即在更高层面上变化是如何发生的）等相关术语。作为一种工具，逻辑模型通过考察以下问题来具象化项目所依据的基础假设：鉴于潜在参与者的现有优势，为什么我们认为领导力发展是必要的？我们是否期望个人能够在其现有环境中运用项目中所发展的技能，或者他们是否需要协助来促进这些技能的运用？在一个复杂环境中，我们的干预如何帮助个体驾驭复杂性？更重要的是，当我们谈及（网络或社区）领导力时，我们真正想表达的是什么?

如果组织不花时间来回答上述问题，其影响力可能会降低。例如，如果一个领导力发展项旨在改变社区，却在设计上着重培养个人领导者的技能，那么该项目设计者可能会因项目结果以展现个人变化为主而对该项目感到失望。相较之下，使用逻辑模型的项目能从项目伊始就识别出这种不匹配性。因此，我们鼓励组织使用逻辑模型这一工具将项目串联起来，与此同时，请牢记下述三个要点：

首先，允许自己在合理的情况下调整逻辑模型。逻辑模型并非将思维锁定在单一模式中一成不变；当你发现某些东西并不奏效时，你需要调整逻辑模型和相关假设而非仅仅改变项目本身。例如，如果项目参与者并未使用该项目的培训模块，与其直接废弃该模块，不如深究其原因并考虑调整逻辑模型使该模块产生你想达到的成效。

第二，邀请项目参与者与你一同制定逻辑模型。参与者可以就“变化是如何发生的”提供有价值的见解，且该过程有助于综合协调每个人的项目期望和项目方法。例如，在我们评估的一个项目中，项目参与者了解到，建立网络是项目设计者的一个重要目标。项目参与者发现了项目设计者未曾想到的创造性方法以建设网络，并设定了属于自己的成功目标。

第三，与其专注于一个宏观视角，不如将其拆分。从社区角度看，逻辑模型是什么样的？其属于个人视角还是组织视角？除了资金，资助者还能贡献什么？与其选择观点之一，不如看看观点是否可共存。在一次评估中，我们要求项目实施者描述其所理解的资助者的逻辑模型，从中揭示了资助者并未充分利用其非财务资源，并强调了其可以支持的项目新方法。

▍使用不同目的的评估方法

组织可以结合各种不同目的的评估方法，以便更全面地了解什么奏效和不奏效，以及对每个参与者都很重要的是什么。传统的演绎法（deductive methods，如事前调查、参与者访谈和网络分析）有助于评估项目是否达到了预期结果；而感知法（sense-making methods）则揭示了项目设计者最初未曾考虑到的重要语境、系统性元素以及机会。感知法为包括参与者在内的更广泛的合作者提供了发言权，并在项目发展的过程中保持其相关性。如下是一些方法及其潜在用途的案例。

· 演绎法其一——能力评估法（Competency assessment）。该方法涉及使用自我、同行或上司的见解来识别与机会相关的技能、知识和能力方面的优势或差距。它可以作为专业发展、机会调整和团队搭建的学习工具。

· 演绎法其二——社区伙伴访谈法（Community partner interviews）。该方法从参与者网络中收集关于参与者在社区中所扮演的角色和/或参与者的工作可能影响的协同工作生态系统变化的观点。需要注意的是：我们不鼓励询问参与者网络中的成员是否将项目参与者视为领导者，或者他们是否（通过项目）有所提高。

· 感知法其一——领导力行动自我报告（Leadership action self-report）。该方法涉及到了解项目参与者如何在其环境中定义领导力，基于一个特定的问题如“回想一下你在过去一年中担任领导角色的情况，你最引以为豪的行动是什么？”该方法以参与者自身的观点为核心，指出其认为重要的领导力类型。

· 感知法其二——最显著变化（Most significant change）。该方法询问参与者认为项目带来的变化是什么，然后通过系统性地回顾项目以了解实施、资助和参与项目的各方如何看待最显著变化。该方法使项目参与者能够反思和定义参与者的成功，并将其与自身对成功的看法进行比较。这也为不同项目群体提供了一个机会以达成关于项目目标的清晰共识，而后（参与者）能再围绕该目标重新调整项目重点。

· 感知法其三——快速循环学习法（Rapid-cycle learning）。该方法旨在收集实时数据，持续改进项目并适应不断变化的环境。它包括诸如A/B测试（译者注：A/B testing，据维基，也被称为桶测试、分拆测试或分割测试)是一种用户体验研究方法。A/B测试由随机实验组成，通常涉及两个变量(A和B)，该概念也可以扩展到同一变量的多个变量。它包括统计假设检验或统计学领域中使用的“双样本假设检验”的应用。A/B测试是一种比较单一变量的多个版本的方法，例如，通过测试受试者对变体A和变体B的反应，并确定哪种变体更有效）和事后审查（译者注：After Action Reviews，据维基，是一种通过分析行动的预期结果和实际结果来改进过程和执行的技术，并确定要维持的实践以及要改进或启动的实践，然后在行动的下一次迭代中实践这些变化。正式意义上的AAR最初由美国陆军开发，正式的AARs被所有美国军事部门和许多其他非美国组织使用。目前它们的用途已经扩展到商业领域，成为一种知识管理工具）等工具，这些工具缩短了评估反馈回路，并提供了即时项目反馈。

▍实时整合评估结果

诸如以上方法（尤其是感知法）能够让组织解读项目环境中正在发生的事情，并进行实时调整以达到期望效果。

组织通过了解项目参与者如何描述其领导力活动时，可以更有效地设计项目。例如，为了回应参与者的反馈，罗伯特·伍德·约翰逊基金会（Robert Wood Johnson Foundation）的“变革领导力倡议” （Change Leadership Initiative）纳入了区域性集会（regional convening），以促进合作并努力实现更大的医疗公平目标。而另一个卫生领域的领导力发展项目“全球医疗队”（Global Health Corps）也采用类似方法进行交流、定位和项目分类，使参与者能够在各个领导力领域不断成长。

上述方法还能帮助开展领导力发展项目的人们了解参与者需求可能会发生的变化。例如，2020年新冠疫情爆发和种族平等运动势头正盛时，罗伯特·伍德·约翰逊基金会通过运用快速循环学习方法先人一步。数据显示，众多领导力项目的参与者正承担着新角色，其中包括提供远程医疗服务、提高对新冠的认知、倡导教育和医疗方面的公平，以及更有意识地将种族正义视角纳入其工作中。这些数据使基金会和领导力项目的实施者能够考虑改变其干预措施，如增加财政支持，将应对类似挑战或在类似地域工作的参与者联系起来。

最后，这些方法有助于在项目参与者、实施者和资助者之间就项目重点和使命达成共识，尤其是在项目适应变化和复杂性的情况下。我们所做的一项评估发现，随着时间的推移，项目实施者和资助者就项目成功的理解产生了分歧，这往往导致项目困顿与挫败。而我们通过使用上面提到的“最显著变化”方法来帮助项目实施者和资助者清楚阐明各自对于成功的理解，并通过列举具体例子使他们进一步达成一致。

▍精简评估

即使组织对收集和使用数据持有坚定信念，评估任务仍会令组织（尤其小型组织）倍感艰巨。此外，各组织可能会为了满足资助者或项目学习的需求，陷入重复的评估循环中，而并未真正了解其努力所产生的影响力或怎么去调试项目。任何领导力发展项目都可以通过涌现视角进行有效评估，但并非每种评估方法都适用。评估的规模、方法和范围必须与人员的配备和资金投入的水平、参与者的需求以及干预的时间框架相匹配。

将无论规模大小的评估规划为项目行动/干预的一部分，是能够满足适应性且有意义的方法之一。组织往往将评估放在自己的组织的“筒仓”（译者注：silo，据维基，筒仓式的组织架构，组织内部以部门划分职责，类似于一个个矗立的筒仓互不关联；由此可能带来“筒仓效应”，即各部门各自独立，分工运作有可能放缓组织创新的步伐、阻碍增长）里，而并未充分将它作为一种资源利用起来。例如，与其在评估中针对单个问题（如项目效率或参与者期望）进行访谈，评估者不妨考虑组织中的其他人是否可能有相关问题（如品牌意识或即将面临的变革管理沟通）；评估者可以将有价值的相关问题纳入同一（评估）流程中。考虑（在保密协议的约束框架下）与开发者或传播者分享参与者对项目影响力的评论也会有所帮助。组织也可以将数据收集作为项目体验的一部分。能力评估可以帮助评估该项目对于参与者技能的影响，并让参与者有机会反思其优势、技能差距和成长。最后，让项目参与者和实施者在内的相关方联合分析评估结果，既可以产生评估洞见，也可以帮助个人成长。

关注评估中的问题也很重要。评估者不应试图评估项目的每个细节，而应专注于高价值的评估问题。例如，一个期望建立网络的项目可能会发现，仔细记录网络中的每一种关系，效果远不如（记录）关系的付出程度。

领导力具有复杂性和动态性，寻求支持社会变革的领导力发展项目需要找寻新方法来应对领导者所处的殊为不同的语境和不断变化的环境。持续评估和改进项目是这项工作的重要组成部分。而涌现视角则能使项目评估与领导者及其运作系统都充满活力。通过运用本文所述的评估实践方法（如调整项目逻辑模型，结合传统方法和涌现方法，扩大评估的使用价值，以及战略性聚焦评估范围等），领导力发展项目的开发者、参与者和资助者能够对建立系统性变革所需的条件形成一个更全面、更细致的蓝图，从而找到更行之有效的方法来实现这一目标。

丽莎·弗兰岑， TCC Group评估与学习副总监，负责为慈善、非营利和企业客户进行混合方法评估。她专注于了解客户对测量和学习的需求，并开发系统，使他们能够回答战略问题并培养自己的评估能力。

杰瑞德·雷诺是TCC Group评估与学习主管，主要负责基金会、非营利组织和企业社会公益项目的评估工作。他喜欢研究涌现性的、难以测量的事物。

汉娜·泰勒是全球卫生队社区影响高级主管。她负责为全球1100多名Global Health Corps校友设计和实施领导力发展项目，并领导该组织的测量、评估和学习工作。

来源：《斯坦福创新社会创新评论》英文网站2023年5月3日

原标题：Rethinking Leadership Development Evaluation

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