这是一篇全面介绍社会创新类培育组织的文章。文章中提及的关于社会创业育成的几个问题也是小新在做的，在探索的几个选题。
在实际经营社会创业培育计划的过程中，大众或是同领域的实践者常因好奇而对我们提出许多有趣的问题，以下我们将以社企流 iLab 的经验，回覆民众对社会创业培育最常见的疑问。
一、为什么需要「早期社会创业培育」的存在？
「早期社会创业培育的主要任务，就是提供有志的创业者能安心『测试解方』、『验证市场』的机会与资源」许多人疑问，为什么社企流会投入市场上没有人在从事的「早期」社会创业培育工作，更好奇这与一般的育成计划有何不同。事实上，就如同个人财务需要「开源」，创造社会进步与改变也同等需要「开源」。 正因为创新的社会解决方案绝不是一蹴可几，往往需经历长时间的琢磨与资源投入，社企流认为与其等待那百年难见的奇才祖克柏，不如着手培养千千万万的可造之材。
现前台湾的社企发展尚在婴幼儿阶段，社企新创对于一般的创投或育成机构而言一点吸引力也没有，总被认为商业模式不成熟或被当作是「佛心来着」的赔钱货。早期社会创业育成的存在，便是为了填补这个阶段的资源空缺，扮演开源的角色，提供社会创业者安心「测试解方」、「验证市场接受度」的机会。相信唯有不断提供舞台与切合需求的资源，才有更高的机率培养出能有效解决社会议题且具商业永续性的影响力企业。
二、培育资源从哪来？未来能从培育组织那里收到财务反馈吗？
「目前尚未能从培育组织收到财务反馈，但我们乐观认为，倘若有更多专业背景的创业者投入，建立更具普遍性、打破地域限制的解方，建构自给自足永续的培育中介组织将指日可待。」
综观各国，多数的社会创业培育组织多以非营利型态经营，主要是因为目前难以单纯透过与旗下培育单位股权交换的形式来永续经营，加上培育计划有赖众多知识专业人才的投入，相应付出的时间、财务成本十分庞大，因此需长期仰赖政府或是企业大型基金会定期的输血，才能顺利运作。
社企流的经验则相对特殊，是少数以公司型态运作的单位，我们设计完整的培育计划并在市场上寻求企业合作，很幸运地一路获得各方资源走到了第三年，但如何永续获取资源投入能力建置的育成领域，仍是团队内部需审慎思考的面向。
至于早期社会创业培育单位是否有办法在不久的将来建立有效的财务反馈机制，从所培育的社会创业者中获取收益？这答案暂不可测，也很遗憾地必须承认，目前台湾尚离这理想很遥远，因为社会企业多以解决在地议题为核心，市场、受众有其侷限性，但我们对未来抱持乐观态度，倘若未来有更多的人才愿意把眼光放远，寻求更具普遍性、不被地域所限制的解决方案（如：节能、环保等议题），发展前景仍指日可待，诸如社企流这类的中介组织也有望采取更永续的方式持续驱动改变的力量。
三、关于培育机制的设计，有什么心得？
推动社会创业培育，就像同时在社企流内部进行「微型创业」一样，其中所涵盖的范畴、牵引到的利害关系人远远超越最初的预期。由于社企流算是产业中的先行者，许多机制没有办法一步到位，有赖使用者的反馈以及前线的经验累积来持续改善机制，可说是「永远的测试版」。我们也发现，最好的自我强化方式就是从实践中学习，用同理心与创业者近身合作、倾听需求，更能收育成之效。
此外，由于资源有限，培育机制设计往往涉及无数的取舍，再考验执行团队能否依据自身能力与资源，调配出能创造最大影响力的计划。以下列出几点社企流内部曾激辩过的问题，也期待抛砖引玉，促进更多实务经验上的交流。
1、要针对团队还是创业家个人做培训？社企流 iLab 延续英国 UnLtd 血统，从第一届至今皆秉持「培育创业者个人」的原则。之所以有此坚持，在于我们想第一线培育组织领导人，让投入的资源能够直接影响其组织发展策略，并同时创造「创业者对创业者（Peer to Peer）」紧密的交流与共学机会。然而，其缺点在于无法对创业团队中的其他伙伴给予直接的协助。另一种目前较常见的主流作法，是针对「整个团队」的培育计划，邀请团队进驻空间，不定期提供咨询与课程，培育团队可依据需求自由派出成员参与，因此新创团队大多将之视为员工培训的资源，虽然能收员工培训之效，但因为参与者来来去去，培育团队难以深入累积针对各团队的。
2、是否培育特定主题的创业者？大多数的培育加速器会针对特定产业的新创进行培训，而目前欧美也出现许多针对特定议题的社会培育计划，优点在于培育单位可以结合相关议题或产业单位，建构「一条龙」的完整生态系统。在社企流 iLab 第一届，我们也采取相同策略，招募改善农业环境、提供弱势就业机会为主题的创业者，优点是在协助创业者的同时，培育团队本身也能深入累积产业知识，但缺点在于易将众多有潜力但不符合议题的社会创业者排除在外。考量台湾目前的培育需求，我们从第二届开始取消议题限制，开放各种潜力创业者申请。
3、如何筛选合适的社会创业者？为使有限资源发挥最大影响力，选出「对的人」对于社会创业培育组织而言是最为关键的任务，培育组织须先依据使命目标、可支配资源，设定「理想中合作创业者的样貌」，举凡申请者人格特质、职涯背景、创业主题的发展潜力、团队成员组成都是需考量的重点，更要搭配能有效彰显创业者特质、潜力的甄选流程，再再考验着执行团队的经验与识人能力。
以社企流iLab育培育经验而言，两项奖励项目「Try It 创意试验」与「Do It 创意行动」所采取的甄选流程截然不同。「Try It 创意试验」甄选主要逻辑为大范围地开放有志之士参与，在授予社会创业应用工具后，透过验证期数个「检核点（Checkpoint）」来观察申请者与社会创业提案本身是否具备发展潜能；「Do It 创意试验」培育对象则为已过市场验证阶段、开始大幅拓展市场的社会创业者，因此培育团队得以透过更多信息来做决策，象是以 Social Impact Gap 来测试该团队对于欲解决社会议题的认知深度，透过营运财报来理解团队营运情况，以及深度团队探访与面试来了解创业者的人格特质与潜能。
4、执行团队与外部导师网络孰轻孰重？如何分工？以我们的经验，执行团队虽不用像导师们拥有坚实的产业经验，但着实扮演着「资源管理」、「需求辨识」、「引导催化」3种关键角色，除了要以慧眼物识潜力创业者、将手中资源做最适化配置外，还需辨识创业者的需求，将之「转译」后传达给外部导师，让创业者的需求被解决，也同时将导师的专业价值最大化。
遇到在创业旅途中迷路的创业者，执行团队则要变身「催化剂」，以引导而非指导的方式带领创业者看见自身盲点、催化其成长。 外部导师通常涉入的程度不一，因此主要任务通常是回应执行团队提出的需求，不多做其他参与。但如有较积极投入的导师，执行团队可望善用其专业来提升整体团队的能力，逐步建置可重复使用的育成系统（如：课程模块、人脉网络）。
四、目前早期育成最具急迫性的需求与挑战为何？
几经盘点，目前早期社会创业培育最具急迫性的需求在于以下 3 点：资金、人才、协力开源的「前培育」角色。
1、缺乏「金援」，有待慧眼视千里马的伯乐目前早期社会创业培育中介组织最大的缺口即是「发展预算」。由于培育计划属于知识密集产业，主要的开销都在人力，有赖长期且稳定的资金挹注作为人才培育的后盾。然而目前国际上最残酷的现况是，由于中介组织们无法为金主们带来即刻的效益，金主们往往只愿意做短期投资，时不时抽掉银根，以致早期社企培育组织每年都需疲于奔命找钱，甚或因为资源缺乏而让育成计划胎死腹中，亟待能慧眼视千里马、耐心等候影响力发酵的伯乐（金主们）来挽救如今窘境。
2、「人才」难寻与难留在社会创业培育中介组织中，人才是驱动影响力扩张的关键。但培育中介组织属冷门新兴行业，能够吸引投入的往往是热血有余、尚待经验累积的社会新鲜人，难以网罗拥有一定实务经验、具即战力的中阶经理人投入。另一方面，既有人才的续留也是一大问题，因为目前发展前景未明，难以为从业人员建构出可预期的职涯发展蓝图，以致人员流动频繁（此两现象与社企人才问题不谋而合）。两造难题夹击下，中介组织只能尽可能在极度有限的资源下来培养组织既有伙伴，以待他们累积经验长成未来领导者的一天。
3、协力开源的「前培育」角色社会创新的成功，绝非一朝一夕可成，有很大部分需仰赖基础教育的启发，但是以台湾现前较为僵化的教育体制而言，难以大量培养出能够独立思考、看见社会问题，进而卷起袖子Trial and Error的人才，也因如此，需要前培育单位（诸如：第一线的教育人员、社会议题倡议单位、社会创新教育组织）的投入，担任让社会议题被看见、潜力之士被启发的触媒角色。
看完了这 4 大释疑后，是否让你对于社会创业培育有更深入的认识呢？期待用这篇文章让大众一窥这冷门行业的真面目，甚而鼓励更多的个人或组织采取行动，成为支持社会创业创新生态系统的一份子。
来源：社企流 广州市社会创新中心
文：颜湘霖 核稿编辑：金靖恩
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