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1992年初，希望工程的善款额度只有1111万元，截至2014年12月31日，中国青基会的总资产已经超过10亿元。在这20多年间，中国的公益市场也从希望工程“一骑绝尘”发展至如今的“万马奔腾”。希望工程在中国公益市场中发展壮大的秘诀是什么？在当今竞争激烈的公益市场，公益机构及其产品如何通过创新获得持续发展？未来又将如何应对？中国青基会秘书长涂猛日前接受了本报记者独家专访，系统梳理了希望工程的核心经验，并且对如何应对公益市场激烈竞争的格局作出了回应。 核心在于兼顾两个市场 ■记者：希望工程在最初找准了需求，建学校、资助学生。运作至今，在项目运作方面的核心经验是什么？ ■涂猛：希望工程的核心经验是要把两个市场兼顾起来。一个是受益人的市场，一个是捐赠人的市场，两者要兼顾。受益人是主要的客户，动员捐赠人市场的目的是为了服务于项目的受益人，捐赠人是重要的支持客户。也就是说，首先对这两类人要有一个价值上的判断，要考虑清楚你到底为谁服务。 希望工程延续至今，一直以受益人的需求为导向，根据需求设计产品和服务。 ■记者：时代在变化，在具体的产品设计上肯定有变化吧？ ■涂猛：我们所有的工作贯穿着一个重要的原则——将受益对象确定为农村贫困家庭的孩子，然后不断地以他们的需求为导向来设计新产品。 我们的第一个产品是救助失学儿童。按照5个学年计算，200块钱就能让一个孩子读完小学。我们在每学期开学前给孩子寄助学金。第二个产品诞生于1990年。现任国务院总理李克强当时到安徽省金寨县考察，那时孩子们一是无钱上学，二是无校可上，或者学校是危房。于是，克强同志倡议建设希望小学，第二个产品就这么逐步推开来，一直到现在。 产品创新 解决公信力问题 ■记者：围绕核心产品，如何进行制度设计？给机构带来的最大变化是什么？ ■涂猛：在制度设计上，1992年，我们推出“一加一”或“一助一”的助学方式，捐赠人捐200块钱，就可以结对一个失学儿童，捐赠人和受助者都会收到我们制作的结对救助卡。 这个制度解决了机构公信力的问题。通过“一对一”的制度，捐款人和孩子建立了联系，可以去看望孩子甚至把孩子接到城里来。这样，从捐款到助学再到双方的互动，整个环节变得公开透明，我们的公信力就逐渐建立起来了，可以接受捐赠者的监督。 在此基础上，捐赠人与受益人在精神层面还可以互动，出现很多感人的故事，让我们对公益事业的本质也有了新的认识，它不是简单的给予，而是一种互助。因此，项目也从物质层面升华为精神层面。通过这样的制度，把捐赠人、受益人和我们公益组织之间的通道打通了，形成一个良性的循环。 从项目执行方来说，也有很大的促进。比如，建希望小学，学校是可以以捐赠人名字命名的。捐赠人还可以跟我们一起去参加选址，参与到整个建校的过程中。学校建成之后，捐赠人还可以参加竣工典礼，甚至被聘为这个学校的名誉校长、当地的名誉村民。就是这么一种模式，一直用到现在。 这一切，使得希望工程在我国公益领域内很长一段时间是“一骑绝尘”。 通过保本型投资使公益基金增值 ■记者：最近这些年，中 国青基会在资金的保值增值方面是如何做的？ ■涂猛：公益行业有个基本伦理，就是必须对捐款负责，这意味着不能让善款趴在账上不动，必须要做投资增值。 就此我们制订了中国青基会的资产管理办法，核心是对投资增值进行规范。有些领域是不能进的，比如股票二级市场、期货、非银行担保的借款等，这些我们碰都没有碰。 ■记者：这些方面的风险确实很大，一旦出现问题，有可能遭遇舆论的质疑。 ■涂猛：国内有些公益机构的胆子比较大，国家出台的基金会管理条例等法律法规，对投资增值只提了3个原则：合法、安全、有效。随着政策进一步放宽，我们当初制订的制度显得有些保守，但我们还在坚持，基本是在做保本型投资，还是委托专业机构进行投资。 我们投资决策的程序特别细致，比如说年初我要把投资计划报理事会批，就必须有详细的规划，什么地方可以投资、投多少钱、占比不得超过多少等，都要有详细的说明。我们的投资增值原则最早是6个字：合法、安全、有效，后来加了一个“谨慎”，随后又加了一个“流动”。也就是说要保证机构和项目运营的资金流动，不能把钱做了投资之后没钱做项目了。 公益市场的现状是“万马奔腾” ■记者：如果说早期的希望工程是“一骑绝尘”，那在你看来现在的公益市场又是怎样的局面？ ■涂猛：万马奔腾。 ■记者：“万马奔腾”意味着市场竞争比较激烈，希望工程和青基会怎样应对？ ■涂猛：我个人认为，从2005年开始，公益市场竞争的局面开始形成。 2005年，非公募基金会异军突起，现在全国有4000多家基金会，大部分是非公募的。2008年，草根的、小型的、社区的基金会开始出现，而且成长非常快。2008年我在汶川看到的公益组织如散兵游勇一般，到雅安地震灾后救援再看，组织化程度已经非常高了。再到鲁甸地震救援，公益组织的力量已经成长得很好。 我认为，现在的公益市场共有3股力量。第一股力量是以青基会这类机构为代表的，从政府某个领域里生长出来、官办民养或官办官养，是自上而下的。第二股力量是非公募基金会，是从经济领域里生长出来的，延伸到社会领域。第三股力量是土生土长的，我们叫它草根组织，也就是从2008年开始到鲁甸地震这期间蓬勃兴起的基层公益组织。 像我们这一类机构，从体制内出来的，正在加速“去行政化”，加速市场化；从经济领域里发展出来的非公募基金会，现在也在努力专业化；草根组织也在急剧地成长发展。 最早的社会公益领域是“寡头垄断”的形态。基本都是官办的，就那么几家，数量不多。现在公益领域的形态是“万马奔腾”。它的特征是数量多了、成分多元化、壁垒和门槛在降低。在这个形态下，出现了竞争的同质化。 ■记者：您理解的同质化竞争是什么？为何会出现这样的局面？ ■涂猛：所谓同质化竞争就是指公益组织之间的竞争没有差异或者差异很小。不过，即便是同质化竞争的状态，目前中国的社会公益组织能提供的供给还远远小于受益人的社会需求。现在，公益领域从“寡头垄断”进入到“垄断竞争”的形态，但是大的供求不平衡的问题尚未解决。 ■记者：供求不平衡、同质化竞争，这个行业将来需要如何发展？ ■涂猛：各个机构都要创新，公益市场要细分。比如关于儿童的公益，有的是做白血病救助的，有的是做先心病救助的，市场细分是无穷无尽的。因此，你要创新，提升你的专业化能力。 组织设置与机构文化也需“去行政化” ■记者：对于公益组织的“去行政化”，您如何理解和实践？ ■涂猛：谈及“去行政化”，我们首先要对“行政化”进行定义。很多人往往将行政化理解为行政单位自上而下的那套体系，这当然是行政化的一部分，但不是唯一。的确，有些机构还有行政级别，这类机构内的流动性比较差，改起来也困难一些。但行政化还包括机构的组织设置与机构文化，还有一部分行政化的来源是组织设置和机构文化调整得不到位，也容易产生行政化的因素。 因此，在“去行政化”的实践中，我们在组织设置和机构文化上的动作要大一些。以往我们在管理体系中沿用的是“职能制”。职能制的意思是各部分各负其责，在机构发展比较稳定或外部没有竞争时，这种组织架构是有效的，它可以把每个环节都做得很精致。但是一旦外部环境起了变化，尤其是竞争很激烈的时候，这种构架就不行，而且这种构架最容易产生什么？往大的方向讲就是行政化。 在市场竞争激烈时，就会出现这种情况：我是管希望小学的，我没有市场竞争的压力，我就按部就班做我那套工作。在逻辑上，“职能制”会导致各部门形成一个认识：时间成本越高越好，因为我会做得越来越精。但是受益人接受不了啊，一所小学本来1年就可以建起来的，你要建3年，捐款人也不干。 所以这种构架是有问题的，我们从去年开始，进行大幅度的调整。现在的部门，比如希望小学部，名字还是原来的，但现在你也要去筹款。即便在内部，伙伴之间也要谈判，每个部门都类似于一个小基金会，它只是没有独立的财权和人事权。 我认为这样的调整符合大趋势，符合目前市场竞争的态势，人人都感受到市场的压力，人人都要去面对和走进市场。现在看来，效果是比较显著的。形象地说，以前，这所机构是一艘大航母，现在我要把它打造成舰队，将“一条命”变成“多条命”。 (来源:人民政协报)
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