近十年来，中国的公益组织不管从数量还是专业程度上都已经取得了很大的发展，但是公益组织员工的流动性一直是大多数公益组织的痛点。
很多组织在筹款和项目规模上都已经进入稳定的发展期，但是员工的流动性却依然比较大，有经验有能力的员工依然很难长时间留下来和机构共同发展。和筹款及基金会治理相比，甚至和项目执行来说，团队管理好像不算一个大问题，而且老的员工离开，似乎总是很容易找到新的接替者。 而很多公益组织的负责人没有看到的是，当下很多组织所面临的问题，往往也是由员工流动过快造成的，组织筹不到钱，所以不能给员工提供稳定的职业发展，因为没有稳定的优秀员工团队，所以筹款和项目执行更难，组织生存也就更难。因为大部分组织的成长还是要依赖于团队，而不仅是创始人个人的力量。大部分公益行业的从业人员都认同公益组织同商业组织有着很大的区别，两类组织有共同的地方，也存在很大的差异。随着中国商业环境的快速发展和日趋成熟，中国的商业组织产生了越来越多的管理工具，比如叮叮、飞书、企业微信等工具的使用，帮助很多企业实现了“精细化“的管理，让每一位员工，每一个工作环节的动态都一目了然。而公益行业并没有形成具有自己行业特色的成熟的管理体系，所以他们也习惯于直接把商业领域的管理经验直接引入到公益行业的管理中来。
商业组织是由商业利益驱动的，而公益组织是由使命驱动的。由此决定两类组织的文化也不一样，在竞争和合作两个维度上。 商业组织更加强调竞争，不管是市场占有率还是利润率，几乎都是零和游戏，你占有的市场份额多，别的企业占有的就少。你的利润率越高，消费者就要为你的产品和服务付出更多的钱。而公益更加强调合作，公益组织提供的服务常常是不收费的，他们为服务对象提供了的产品和服务完全无法获得利益，甚至为这些服务买单的捐赠人的付出也不需要任何回报。文化导向有所不同——商业组织内部也常常强调竞争，通过个人业绩来决定收入的层次，需要建立完善的业绩监控和统计体系。而公益组织的评价体系不一样，公益组织的价值既不能用筹款量来衡量，也不能用市场份额，甚至不能用受益人的数量来衡量。在管理实践上，很多中国企业热衷于以控制为核心的层级管理，从而在内部建立自上而下的权力体系。出生在这样一种土壤的中国公益组织，自然也收到这种文化的影响。很多公益行业的管理者依然认为，管理的核心就是制度，似乎制度和工具使用的越多，组织就管理得越好，对工作管得越来越细，最后却沦为了一种控制，恨不得把员工上班期间的每一分钟都掌握在领导者的监管之下。这些工具是否能够推动公益组织的效率呢？商业领域的考核和激励是建立在其特有的环境之下的，比如，大部分商业组织能够为员工提供长久可持续的职业发展生涯，一般情况下，员工的收入和职位可以随着从业年限和经验增长而不断增加，这几乎是商业组织激励员工的主要方式，也是大部分员工的期待。“金钱”作为吸引员工留在商业组织的主要驱动力，员工为了获得这一未来的承诺，就可以忽略其它方面所承受的压力，诸如文化、工作时间，工作压力等方面的问题。所以商业组织为此设置了专门的考核体系，比如KPI、严格的上下班打卡时间、严格的进度管理等等，用以保证项目的高效率。商业的基础交换——商业组织的员工用自己的劳动和雇主交换获得满意的收入和未来成长的预期。而公益组织则不具备这样的条件，我倒不是说公益组织不需要效率，而是这些商业工具很难在公益组织的土壤上生长。中国公益行业的总体收入水平和商业组织相比处在中低水平，很难依靠收入来吸引人。其次，因为公益组织很难把员工的劳动当成一种交换，即使随着工作年限和经验的增加，公益行业从业人员的收入增长空间也比较有限，哪怕是中高层管理人员，也不可能获得过高收入。所以公益组织必须通过其它方式来对员工进行激励，比如价值观，比如归属感，比如组织、同事以及受益人的认同所带来的价值感。公益组织往往是通过价值观来动员捐款人所有的利益相关人，不管是捐赠人、支持者还是合作者，使命和价值观才是公益组织存在的理由。既然我们对外不能交换经济价值，如果我们的员工不能把组织的使命和价值观变成自己内生的动力，就很难真正成为组织的价值代理人，也难以把组织的价值观呈现给相关的业务人，在组织的筹款和项目执行中就会存在一些差距。所以，商业组织的管理更多着眼于流程本身，而公益组织的管理则应该关注人。公益组织的发起人，往往是被使命感鼓动的。公益组织既然无法给员工收入和职位的承诺，就只能用价值观去感染他们。如果要用价值观，就应该尊重和相信他们，而不是去控制。现在西方的很多企业，已经有很多文化的尝试，比如弹性工作时间，比如温馨的工作场所，比如对自己工作的主导和拥有感。没有高收入和职位的保障，甚至可能连稳定的收入都不一定能够持续保障，公益组织就一定要建立一种强文化和弱控制的制度，如果是强控制和弱文化，员工大概率会很快离职。要建立强文化和弱管理，又要保证文化比管理更有效，可以在以下几个方便做出努力：
建立组织的文化体系，不断强化组织的使命和价值观，并且在工作环境中建立符合于价值观的体系和文化。让员工知道工作的出发点是什么，应该为谁服务。对大部分公益组织来说，他们的出发原点应该是受益人，即所有的项目都是为了让受益人的利益最大化而做出的努力，所以这应该是所有决策的依据，尤其在项目中常常会遇到一些新的情况，如果没有设定方向，员工有时候就会做出错误判断，会把决策权抛给主管，甚至因为害怕变化而做出错误判单或给受益人带来新的麻烦。 建立良好的沟通文化，鼓励员工说出同机构领导及自己的主管不同的意见，这个可以通过定期召开专题研讨会的方式来进行。比如项目研讨会，宣传及沟通研讨会，组织文化研讨会（介绍和讨论组织的使命、价值观和沟通方式。）公益组织一定要明白，员工如果不能通过公开的方式来进行沟通，员工之间就可能会产生很多怀疑、猜测，甚至抱怨和不满，能够通过正常渠道表达疑问，就会避免因为猜测和不信任带来更多的危害。怀疑和猜测常常会带来一些流言和抱怨，一旦员工在私底下传播的流言和抱怨成为一种文化，就会为组织的文化和项目工作带来巨大的伤害，也会影响到组织同其它伙伴的合作关系。 培养员工的职业能力和行业影响力，让员工在很大程度上成为机构的代言人和行业专家。组织应该每年都和每一个员工进行一次职业发展访谈，帮助每一位员工制定自己的职业规划，明确发展方向，并根据员工和组织的发展定位来安排当年的培训计划，安排培训预算，给员工充分的学习和培训机会，保证员工每年都能得到成长和进步。除了收入和职位，员工在组织内的归属感和个人的提高就会成为留住员工的吸引力。 要鼓励员工真正参与组织的决策，让员工成为组织决策的参与者及组织文化的缔造者，最终成为社会问题的变革者。从而让员工和组织互相成为因为对方而感到自豪，提升组织和个人的价值感。 明确组织工作的原则和底线，制定明确的规则，并定期对这些规则进行回顾和更新，保证所有员工对这些原则和底线熟练掌握，知道哪些是不能触碰的红线。包括但是不限于以下几个方面：反腐败、儿童保护、利益冲突声明、性别平等，尊重不同的文化、个性以及观点等。 在大的原则明确之后，在不违反原则的前提下尊重个性及工作方式的不同。在组织内部对每一名员工都进行明确的授权，支持员工成为自己工作领域的专家，并在自己的领域内给他充分的授权，在他个人的日常工作工作范畴，一般的工作都应该由员工个人负责。 对机构所有的制度进行审视，仅保留必要的行政制度，剔除那些繁冗的，没有明确目的的制度。要明确机构的制度应该提升组织的工作，而不是为工作和员工制造障碍和束缚。 如果一项制度让大部分员工感到不适，这一定是一项不合理的制度，要讨论如何改进。
总之，公益组织不能保障员工收入和职位的持续提升，我们就应该从另外一个角度为员工提供成长的机会，应该让员工成为专家型的人才，而不是职业经理人那样的人才，让员工在职业技能和行业影响力方面不断得到提升，这样既能让个人得到经济收入以外的价值及认同感，也能够通过个人品牌及影响力的提升来推动机构的资源和影响力，从而也增强员工与机构双向的吸引力及价值认同。公益组织的负责人一定要随时牢牢记住，公益组织和商业组织另一个不同的地方在于，商业组织的所有权属于投资人或老板，而组织的控制人往往也是所有人。而公益组织的品牌和资产所有权是全社会甚至全世界，而公益组织的负责人仅仅是机构品牌的临时代理人，他的重要性也不见得比普通员工更加重要，所以公益组织的管理者应该把其他员工的积极性和主人公意识激发起来，让他们也把自己看成公益组织的重要参与者，甚至成为决策人。这样才能培养出组织和个人的超强粘性，从而建立稳定和专业的团队。
转载声明：本文转载自「NGO观察」，搜索「zgfzjb1996」即可关注，[ 阅读原文]。 | 
252838
