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标题: NGO如何留住人才 [打印本页]

作者: gongyi020 时间: 2015-2-3 09:32
标题: NGO如何留住人才
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薪资低不是人才流失主因
公益人才大讨论奏出的最强音是“公益薪资低”，有媒体甚至推出了“血汗公益”的专题，“加薪哥”也通过行为艺术的方式表达了从业者的心声：“我要加薪”！
我想，公益人才大讨论的推动者本意也许并不想仅限于讨论薪资，然而，当这个最强音先声夺人并且占据道德高点之后，任何深入的讨论就显得不合时宜了。
要加薪，那NGO人的能力如何？NGO的服务够专业吗？成效显著吗？对于服务对象而言，NGO的服务有价值吗？NGO的运营模式有需要调整的地方吗？等等，我们是不能脱离价值贡献来讨论薪资问题的。价格（薪资是劳动力价格）不是由成本（如工作时间长）来定的，而是根据价值来定的。当我们公益人士不谈贡献而谈收入的时候，虽不能说有什么不妥，但在我看来，确实离核心关键议题越来越远了，因此也注定不可能真正解决人才困境。
在具体机构层面，不少NGO存在人才流失问题。作为人才大讨论的缩影，不少领导者把原因归结于“NGO薪资太低”。人都要养家糊口，理想也需要物质基础啊。这个道理乍看上去说得通，细究起来，则问题多多。
我武断的认为，把人才流失归结于薪资低，是一种偷懒的行为，是NGO领导者在逃避分析真正的原因，甚至是在推卸责任。没有什么比把错误一下子推给客观环境更容易的事了。这不是可以逃避理事会及员工对领导者领导能力的质疑嘛。
当然，我不是说人才流失因为薪资就一定错，而是说人才流失的原因是多样的，薪资低只是其中之一。当我们把问题推到薪资低这一原因时，在行业层面具有一定合理性，但落实到一家家具体的NGO身上时，归因错误的可能性就极大了。
原因很简单，大部分NGO人进入公益行业并不是为了挣钱，即使有挣钱的客观需求，但其实每一位也都心知肚明，这里挣大钱的可能性微乎其微。对于基层的NGO从业者而言更是如此。因此，我们基本可以推定大部分从业者都在一定程度上接受了薪资相对较低的客观事实。

大家不为高薪而来，又如何为低薪而走呢？
另外，归因于薪资低对实际行动没有太大的指导意义。人才流失因为薪资低，因此要提高薪酬，提高薪酬难在NGO资金规模小，因此要加大筹资。这种推理并不少见，很多相信薪资问题导致人才流失的人，往往也是这种推理逻辑的持有者。
更有甚者，有的NGO还把责任推到了基金会身上，说是因为基金会给的资助太少，没有给足够的人力费用等等。
不是说这种推理毫无道理，但为什么总能感到其中浓浓的“推卸责任”的意味？当我看到一家NGO负责人也在喊“我要加薪”的时候，很纳闷，你已经是负责人了，谁为你加薪？
NGO不是说要和基金会成为伙伴关系吗？哪有伙伴为你加薪的道理啊？！只有父母才给儿女零花钱。

用未来留人

如上所言，NGO人才流失原因众多，薪资不是主因。那么什么是主因呢？当然，最佳答案要针对每一家机构甚至每一个离职的案例开展分析。但如果一定要给出一个主因的话，我愿意说是因为丧失了对未来的信心。
NGO从业者大致有两类人，一类是怀揣着改变社会的激情的人，一类是把公益当做职业的人。注意，这两类人没有优劣之别，现实中很多不好的事情也都是饱含激情的人干出来的。
不管是哪一类人，他们都要一个未来。人们可以承受眼下薪资不高、社会认可度低，但作为一种投资，人们要光明的未来。如果没有未来，那么我们不是在荒废青春吗？
据我有限的了解，很多人离职是因为他观察到机构没有办法创造一个光明的未来，或者机构虽有光明的未来，但未来并不属于他，或者他只是“一将功成万骨枯”的“万骨”而已。换位思考一下，如果是我，我也早就走了。
上周我们团队和哈佛豪泽中心的Kent教授一起工作，我们交流了“组织发展”框架。我们问Kent：一个好的领导者的最主要的工作是什么？Kent回答了两条：
1.制定机构的目标，并描绘达到目标的路径；2.让身边的人更优秀。
现在想来，这两条正好也是组织人才困境的解药。第一条是要塑造机构的未来，第二条是要缔造员工的未来。如这两条做到，其实我们不愁机构没有足够的资金，也不愁招不到员工，留不住人才。
勾画组织愿景不是说要画大饼。机构需要一个愿景，但员工也要能看到机构在成长，在一步步离愿景更近。让员工成长，让员工更优秀，也不是说要设置足够的职位层次，让员工可以有晋升的机会。
不过，必须说机构成长是员工成长的基石。如果机构成长的速度低于员工成长速度，员工极可能会离职。很多优秀的年轻人刚毕业1-2年就加入到了公益组织，他们本来就处在快速成长期，作为雇主机构，有责任为其提供成长和锻炼的空间，不然则构成了对人才的浪费，这种情况下人才流失其实是社会资源的优化配置。
在公益界常见到两种情况。一种情况是领导人做公益机构是为了满足个人的兴趣，为了相互温暖，为了某种心理安宁，为了一种不同于政府或企业的生活方式，或者今天为了这明天为了哪，或者他也说不清楚是为了什么。另一种情况是领导人的理想十分远大，改善社会、推动中国、改变世界，但具体怎么实现？没有办法，或者说要和员工一起摸索途径但又力有不逮。
这两种情况下，也许留住人最好的办法就是提供极高的工资了。但接下来的问题是，这时候留着人干什么？

用学习留人
在这里，我们假设每一个人都愿意付出，都希望不断进步并有所成就。这大致是管理学“Y理论”对人性的假设。一个吊诡的事情是，如果你相信一种假设，结果它就极可能成真。
如果相信这些，机构就需要给人才提供不断进步的平台，而最好的方式就是让同事能够不断学习。
SRI在对一家本土公益机构的第三方评估中发现，该机构虽然薪资并不高，但人员非常稳定，工作5年以上的人员达到80%以上，这不仅在公益界即使在商界也可以称得上是奇迹。他们的员工告诉我们说，他们的领导人特别善于学习，而且也给员工学习机会，甚至有过度培养之嫌，在这里人总是能学到新东西。这成了他们在这里持续工作的原因。
这是一家在一线为服务人群提供直接服务的机构，并不是一个大家想象中的高度知识型的机构，学习也能做到如此，让人十分敬佩。
我相信，这样的个案不是偶然，用学习留人在其它机构应该也有较大的适用性。
学习是多维的，外部培训、内部培训、参观学习、交流互访、团队沟通、干中学，一个完善的学习体系，几乎要包括所有这些要素。
在所有这些学习方式中，最为重要的就是“干中学”，也就是让员工承担责任，承担挑战。那些进步最快的人往往都是那些最愿意承担责任和挑战的人。人如果只在舒服的条件下工作，是很难取得进步的，人总是要挑战自己的能力边缘才能不断突破的自己的能力圈。
另外一个学习的原则是聚焦原则，人一辈子最多能够在2-3个方向上做到卓越。所以，如果一个人什么都学，什么方向都想精进，其实意味着各个方面只能学到皮毛。
因此，对于一家组织而言，为员工提供学习计划，要与员工充分沟通，找到对机构和个人都有利的为数极少的方向，然后赋予他工作的责任，挑战他不断深化能力，提供多元的学习渠道，那么学习才可能会有成，员工也才能找到自己成长的未来。

用团队留人
以前，盖普勒曾做过一个调研，发现人们离职排在首位的原因是“与直接上司之间的关系”。这在中国公益界，我觉得可能也适用。由于NGO规模比较小，在这里我还想略做延展，也就是“团队关系影响员工去留”。
这里不谈团队沟通、团队建设之类的话题，我仍然围绕着“学习”来讲。在现代，工作已经不可避免地占据了生活的大部分，对一名工作人员来讲，团队中的其他成员是他知识、技能、心灵成长的重要来源。实际上，人们也总是希望从团队成员那里获得支持和启发。
营造团队学习的一个简单办法就是团队工作。让每一份具体的工作，都至少有2名以上同事参加，这种机制不仅有利于让工作成效更好，而且也有利于团队学习。
当然，团队学习对成员沟通、互相体谅提出了更高的要求。不过为了留住好的人才，任何努力都值得尝试。

人才流失的直接诱因
现实中，有一些错误的管理方式或管理者心理，会直接导致人才流失。这里也简单三点。
1，不信任员工。迷信专家是一个误区，不仅在公共领域如此，在NGO组织内部也如此。很多人相信专家才行，而机构员工没一个是专家，因此都只能干点杂活。还有一部分领导人有家长心理，对员工总是恨铁不成钢，常常批评员工不够好。这两种情形都反映出领导者不信任员工。而这种不信任，员工肯定能感觉到，因此也会直接导致工作效率低下。
2，垄断知识和资源。有一些领导者担心员工超越自己，因此牢牢把核心技术、核心知识、资源人脉抓在自己手里。这种组织一方面做不大，做不强，因此机构前景渺茫，另一方面员工没有学习和锻炼机会，长期待下去没有个人未来，人才极易流失。
3，知行不一。公益是为社会立命的部门。平等、民主、自由、公民、透明各种道德原则满天飞。但说与做是两回事，知与行可以相互分离。公益问责、公益透明对外固然很重要，但更重要的问责和透明是对机构内部的。比如财务透明，财务报名是非常容易操作的，外部公众很难看出个所以然来，但想瞒住机构内部同事那可有点难度了。当有一天员工发现机构说的与做得不一样，那么基本的信任就会丧失，那么谈一切理想都是枉然。
人才是个永远谈不完的话题，可待丰富的地方太多。此文的核心要点是，NGO留人难，在机构层面，这极可能不是薪资的问题，而是机构发展、人才培育、日常管理的问题。人才问题是每一家机构的核心挑战，愿与大家共同探讨。

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