译校：欧洁睿、陈巧逢
国际仁人家园（Habitat for Humanity International）是一个典型的非营利组织的成功故事。该组织现在包括在100个国家运作的2100个分支机构。它拥有一个庞大的企业赞助商组合，如劳氏（Lowe’s）、美国银行（Bank of America）和思科（Cisco）。它已经建造了20万所房屋，为100多万人提供了住所。
然而，根据联合国的数据，全世界仍有约1亿人无家可归，近30亿人生活在贫困之中。如果仁人家园继续以其目前的速度建造房屋，那么该组织将远远达不到其消除无家可归和被称为“贫困住房” （poverty housing）的目标——许多穷人仍旧生活在不符合标准、过度拥挤甚至危险的住房中。
但有一个国家项目，即埃及仁人家园（Habitat for Humanity Egypt, HFHE），在追求其使命的过程中覆盖了更大的范围。一个典型的仁人家园项目每年建造约200所房屋，而埃及仁人家园平均每年建造约1,000所房屋，在短短8年内总共建造了8,000多所房屋。同时，通过与当地组织合作解决贫困和无家可归的根本成因，埃及仁人家园已经改变了它所工作的社区。事实上，埃及仁人家园正在实现其愿景的道路上：“在未来25年内，为2000万埃及贫困人口中的10%提供服务，并提高当地为其余90%有需要的人提供服务的能力。”
我们的研究揭示了埃及仁人家园成功的秘密：它将传统的非营利组织对内部活动的关注，如筹款、员工招聘和项目开发，改为对外部网络建设（building its network）的关注。
盘点着他的组织的资源，即资本和住房项目的专业知识，埃及仁人家园的全国主任尤里斯马卡尔（Yousry Makar）问自己，他的组织还需要什么资源来减少埃及的无家可归者。他得出结论，他需要社区组织已经拥有的“接地气”的知识和深厚的关系。这促使他发展了当地非营利组织的松散网络，而这使埃及仁人家园获得了巨大的成功。
我们研究了几个组织，它们是这种网络方法的典型。通过调动其直接控制范围以外的资源，网络化的非营利组织实现其使命的效率、效果和可持续能力远远超过其单独工作的能力。
许多传统的非营利组织与看似相近的组织形成短期合作关系，以执行单一的项目，交换一些资源，或吸引资金。相比之下，网络化的非营利组织与值得信赖的同行建立了长期的合作关系，以达成他们在多个方面的使命。传统的非营利组织领导者认为他们的组织是枢纽，他们的合作伙伴是骨架，而网络化的非营利组织领导者则认为他们的组织是围绕共同使命和价值观的群星中的节点。
在大多数社会问题面前，即使是资源最丰富、管理最完善的非营利组织也会感到渺小。因此，非营利组织领导者仅仅建设他们自己的组织是错误的。相反，他们必须在其组织之外建立能力。这要求他们关注使命，而不是他们的组织；关注信任，而不是控制；关注成为一个节点，而不是一个中心。
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知道如何建立网络的非营利组织横跨不同国家和不同问题。例如，我们研究过的一个组织是导盲犬协会（Guide Dogs for the Blind Association, GDBA），这是一家位于英国的非营利组织，是世界上最大的导盲犬饲养和训练机构。1997年，当杰拉尔丁皮考克（Geraldine Peacock）成为其首席执行官时，GDBA只向5000名客户提供导盲犬。然而，该组织自己的研究表明，英国有20多万人需要行动能力服务，包括提供导盲犬和培训客户使用手杖。与此同时，该组织每年在为视力障碍者经营酒店和旅行社上亏损数百万英镑。
皮考克决定缩减组织规模，只专注于其主要的专业领域：行动能力培训。但她的客户仍然看重GDBA的酒店和度假运营。皮考克没有完全放弃这些业务，而是提出与其他为视力障碍者服务的组织——GDBA以前的竞争对手--合作。随后，GDBA不仅将酒店和旅游项目的管理和控制权移交给了其合作伙伴，而且还额外投资了800万英镑，以提高项目的质量并确保其可持续性。GDBA的合作伙伴只需达到共同确定的业绩基准。
GDBA还与地方政府合作，提高行动能力服务的数量和质量。在英国，地方政府在法律上有责任为视力障碍者提供出行训练、独立生活技能和沟通技能。然而，政府的预算有限，这些服务的资金不足。因此，GDBA提出为地方政府的行动训练计划提供资金。政府可以利用这些资金与GDBA或其他非营利机构签订分包合同。当政府选择其他非营利机构时，GDBA提出为其同行提供技术支持。作为资金的交换，政府机构将节省下来的资金重新分配给其他视障人士的服务。
最后，皮考克创建了一个独立的伞状组织（umbrella organization）--视觉英国2020（Vision 2020 UK）。该组织帮助各种服务提供者协调他们的工作，并分担运营成本（如工资）。它还将眼保健服务的使用者和提供者聚集在一起，就所有与视力有关的问题制定统一的行动计划。在建立这些合作关系的五年内，GDBA在没有扩大自己业务规模，而是通过其他非营利组织和政府来实现其使命，向一倍以上多的客户提供行动服务。在见证了GDBA的成功后，英国政府在2002年设立了一个1.25亿英镑的基金，用于投资像GDBA及其合作伙伴所开创的这类非营利性网络。
一些小额信贷家也认识到了非营利性网络的力量。妇女世界银行（Women’s World Banking, WWB）就是其中之一。WWB成立于1976年，旨在扩大低收入妇女的经济资产、参与程度和权力。
当南希巴里（Nancy Barry）在1990年开始领导WWB时，该组织通过其附属机构的网络触达了大约5万名客户，并提供了大约2500万美元的贷款。为了实现其使命，巴里决定扩大WWB的网络，以涵盖更多的独立小额信贷机构（如孟加拉国的社会进步协会，Association of Social Advancement）和银行（如美国的Shorebank）。今天，WWB的网络包括30个国家的53个小额信贷机构和银行。到2003年，扩大了的WWB网络为全世界1800万人提供了85亿美元的直接信贷服务。这一增长意味着WWB所服务的客户数量增加了350多倍。与此同时，WWB的员工几乎没有增长：从1993年的16名员工到2003年的50名员工。它的预算也同样没有像它的影响力那般扩张：从1993年的300万美元增长到2003年的1000万美元。
WWB为其网络成员提供因规模化而效率增高的服务，如技术和金融服务、市场研究和贷款担保。它向附属机构传授最佳实践。它还倡导更好的小额信贷政策。然而，该网络的核心力量在于其成员之间的相互支持。WWB网络成员分享产品和流程创新，提供技术服务，互相评估，并对结果负责。“为了创建真正的网络，你必须相信，运营的中心并不垄断真理”巴里说。“你需要信任人们，信任这个过程。”
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使命，而非组织（Mission, Not Organization）
尽管埃及仁人家园、GDBA和WWB正在建立不同类型的网络以实现不同的使命，但他们有一个共同的思维模式。首先，他们把他们的使命而不是他们的组织放在他们行动的中心。通过开放共享对使命的追求，这些组织放弃了许多组织自身的利益，如对项目实施的控制、资金和名声。然而，与此同时，他们有了远远超过了他们自己所能产生的影响力。
例如，当马卡尔开始领导仁人家园在埃及的工作时，他首先识别出已经在处理与贫困有关的问题，如经济发展、教育和医疗保健的非政府组织。“我常说一句埃及谚语，‘有两个把手的篮子应该由两个人抬’”马卡尔说，“所以我把这句谚语放在脑海里，这就是我开始思考解决这个[埃及住房]问题的方法。”
然后，他与这些组织合作开发住房项目，并牢记减轻贫困需要的不仅仅是住房。确实，国际仁人家园已经在一些社区建造了房屋，但这些社区因为没有着眼于贫困的根源而沦为贫民窟。
马卡尔没有把他的想法强加给网络，而是支持埃及仁人家园的合作伙伴，使他们能够自给自足。其中一些联盟伙伴现在自己吸引资金，运营自己的住房项目，甚至在没有埃及仁人家园参与的情况下传播他们的专业知识。当这些合作伙伴和埃及仁人家园同意分开时，埃及仁人家园可以将注意力转移到有未满足需求的新社区。
埃及仁人家园无私地分享对其成功的认可。在纪念埃及仁人家园建造第6000所房屋的活动中，马卡尔被邀请对埃及仁人家园的成就说几句话。在他的讲话中，马卡尔说“这不是仁人家园的功劳，而是社区。我们只是提供支持。”然后他邀请他网络中的伙伴们与他一起上台。
GDBA同样放弃了控制权、资金和认可度，以支持致力于同一使命的同类非政府组织和地方政府。皮考克欣然承认，GDBA无法单枪匹马地满足英国所有视障人士的行动需求，尽管该组织是该领域的第二大慈善机构。她在接受采访时说，“哪个组织在提供服务，或者哪个组织在这样做的时候得到赞誉或认可不太重要，无论是政府，还是相互竞争的非营利组织，只要在可持续的基础上向视力障碍者提供高质量的服务就好......这真的是关于更聪明地工作和横向思考。”
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信任，而非控制（Trust, Not Control）
在许多伙伴关系中，非营利组织认为他们必须施加控制以确保品质。但是，当网络化的非营利组织拥有相同的价值观时，他们就不必对每件可能发生的事进行管理。尽管合作伙伴可能仍然选择签订正式的合同，但他们更多的是用合同来界定角色和责任，而不是强制执行规则。对他们来说，信任治理着网络。
例如，在埃及仁人家园接受一个新的合作伙伴之前，它不仅要审查潜在的合作伙伴在社区发展方面的记录，还要审查其是否符合埃及仁人家园的核心价值观：诚信（履行承诺）、多样性（不因肤色、宗教、性别、国籍或残障而歧视），以及公平（为最需要的人服务）。为了在这些方面评估潜在的合作伙伴，埃及仁人家园对当地领导者、受益人和非政府组织进行了广泛的访谈。
该组织还让潜在的合作伙伴参与志愿者活动。由于埃及仁人家园花费了大量的时间和资源来选择合作伙伴，它不需要依靠传统的自上而下的方法来控制它们。相反，该非营利组织将其合作伙伴视为可信赖的同仁，在设计和执行最能满足其社区需求的住房计划方面发挥着核心作用。
同样，巴里也努力在她的组织网络中树立共同的愿景和文化。例如，WWB推动了一系列与合作伙伴的会议，以确定他们的共同价值观。据巴里说，这些价值观包括相信贫困妇女是创业者、客户和变革的推动者；相信用商业方法推动经济和社会变革；相信在对结果共同负责下的组织自决的力量，而不是由捐助方驱动的方法或自上而下的控制。她说：“我们相信实践者才是专家。”因此，与倡导特定小额信贷方法的同行不同，WWB依靠其合作伙伴的价值观来确保与网络的共同愿景一致，同时鼓励网络成员根据当地情况和客户需求来调整他们的做法。
网络化的非营利组织不能认为合作伙伴之间的价值观一致是理所当然的。他们必须在一开始就投入时间和资源，评估是否有足够的共同点来建立一个网络。然后，他们必须在巩固共同的价值观上有所投入，并追踪对它们的坚持。最重要的是，所有网络成员必须证明他们对网络的社会影响力而不是对自己的组织利益的持续承诺。尽管这些投入需要成本，但网络化的非营利组织往往更有成效，因为它不需要依赖正式的控制机制。合作伙伴的内驱力和承诺促使他们为网络的共同愿景努力工作。
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节点，而非中心（Node, Not Hub）
像埃及仁人家园、WWB和GDBA这样的网络化非营利组织还有第三个特点。他们把自己看作是平等的、相互联系的合作伙伴联结中的节点（nodes），而不是作为非营利组织世界中心的枢纽（hubs）。由于不同节点之间的交流不受限制且频繁，网络化的非营利组织比传统的非营利中心更有能力为社会问题制定更加全面、协调和切合实际的解决方案。
例如，尽管埃及仁人家园的网络伙伴从埃及仁人家园获得95%的资金，但马卡尔知道他的组织同样依赖于这些伙伴带来的对当地社区的深入了解和在当地的信誉。因此，埃及仁人家园鼓励其合作伙伴根据社区需求定制住房拨款，然后传播由此产生的创新思想和方法。在一个案例中，一个合作伙伴问埃及仁人家园是否可以利用其间接捐款（资本的5%）为那些太穷而没有资格获得埃及仁人家园贷款的家庭建房。埃及仁人家园同意了，然后迅速向其网络中的所有其他节点分享了该合作伙伴的创新。
WWB同样依靠网络成员的知识和专长来扩大其影响力。根据WWB创始人迈克尔沃尔什（Michaela Walsh）的说法，“我们希望通过建立共识，自下而上地做出决定，而不是从高处管理一个全球机构。”WWB的工作人员通过协调技术和金融产品和服务以及提供培训来帮助成员。然而，WWB依靠网络成员自己来帮助彼此实现出色表现。1998年，网络成员组成一个核心小组共同建立了最低绩效标准。通过将网络成员视为平等和有价值的同行，WWB能够建立比从WWB总部推下来的标准更加可信和有效的高要求。
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为了更好而改变
根据我们的研究，那些通过长期的、基于信任的伙伴关系网络来实现其使命的非营利组织，与那些试图自己做所有事情的单一组织相比，始终能以较少的资源实现更可持续的使命影响力。然而，不幸的是，非营利组织的许多做法阻碍了这种网络的建立。
非营利组织的领导者往往把组织的成长和收入而不是影响力的增加，视为衡量成功的主要标准。与企业一样，非营利组织认为某种形式的增长——无论是扩大现有项目、扩展到新的地点、筹集更多资金，还是增加新项目——都是活力和影响力的标志。有因应紧急社会需求而增长的预算、员工和项目的组织往往被视为最成功的组织。
非营利组织的理事会也可能被证明是网络建设的一个障碍。理事会负责非营利组织的问责。这一任务往往转化为内部的、组织层面的对活动和绩效的关注，如成本和收入、新项目的数量、服务的客户数量、或品牌建设和筹款。理事会没有严格、明确的标准来衡量其实现使命上的进展。
捐赠者也同样阻碍了非营利部门对网络的更广泛使用。尽管今天许多资助者鼓励受资助者之间的合作，但这往往是以自上而下的方式进行的。他们没有意识到，关系是不能用资金这个钝器来强迫的。此外，捐赠者历来喜欢向特定项目提供有限制的资金，而不是向组织提供无限制的资金。对项目的内容和进行方式直接管理严重限制了由专家来建立强大网络所需的创造力和灵活性。
即使是那些有长期资助、组织能力投资和战略辅导的参与度高的慈善机构，也走得不够远：其对组织绩效、问责制和扩大规模的强调，往往排除了对组织边界以外资源的利用。相反，它们促使非营利组织专注于超越同行，建立自己的组织品牌，以便在竞争激烈的慈善资本市场获得资金。即使是那些有能力单独行动的组织，也应该探索通过网络工作是否能以较少的资源产生更大的影响力。
为了利用网络的巨大潜力，所有的非营利组织领导者——主席和首席执行官、理事会成员和资助者——都须摒弃传统观念，将注意力从组织层面的目标转向网络层面的影响力。非营利组织领导者应该把追求他们的使命——而不是他们组织的增长——重新放在他们组织所有活动的中心。他们应该确定自己组织的特长，并积极寻求与其他组织的合作，以帮助他们更有效地完成任务。他们应该把互补的和竞争的组织都作为潜在的合作伙伴。
理事会成员须给予非营利组织领导者自主权，以开发创新的方法在长期来实现其使命，即使这意味着牺牲组织层面的短期成就。理事会还应该将组织资源投入到网络建设中，促成与外部各方的正式关系，并重视影响力而非产出。
资助者也可以培育非营利组织的网络。他们应该选择这样的受资助者，那些体现出创建网络和通过网络工作所需的愿景、价值观和领导能力的受资助者。通过选择这些价值观，并提供不受限制的长期支持，资助者可以帮助他们的受资助者建立和发展具有最大影响力的战略网络。由于没有一个组织可以为网络的成就居功，资助者也必须从根本上重新思考他们的问责体系，并对实现网络层面的影响力所需的时间有现实的认识。
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少即是多
网络化非营利组织是世界上最有效的非营利组织的一种。他们与传统的非营利组织不同，他们的目光投向外部而不是内部。他们把使命放在第一位，把自己的组织放在第二位。他们通过信任而不是控制来管理。他们作为行动者群星中的平等节点进行合作，而不是依靠中央枢纽以自上而下的策略来指挥。
通过调动大量的外部资源，网络化的非营利组织可以专注于自己的专长。同时，这些外部资源增强了每个组织的专业价值和影响力。它们帮助每个网络伙伴响应当地的需求，并能自立。而且，外部资源允许网络化的非营利组织制定整体的解决方案，这样的解决方案在规模上与他们希望解决的问题的规模匹配。
尽管非营利组织正在解决的社会问题的规模和复杂性都在不断增加，但资金却没有跟上。网络不需要更多的资源，而是需要更好地利用现有资源。因此，网络化的非营利组织在面对非营利部门的长期挑战时，有了独特的准备：以刻意克制的手段实现宏大的使命。
索尼娅马尔恰诺是纽约大学斯特恩商学院（New York University’s Stern School of Business）管理和组织助理教授。在加入斯特恩商院之前，马尔恰诺在哥伦比亚商学院教授战略，并曾在哈佛大学担任高级讲师。
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